移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代,，企業(yè)組織出現(xiàn)了許多新變化,，隱含在人類自身的組織基因被激活，人們的組織天賦被釋放,，企業(yè)似乎第一次具備與自然和社會(huì)一般的組織豐富性,，企業(yè)組織也得以以遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)時(shí)代的組織效能來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。

       當(dāng)下,，在代表管理和人力資源管理最新實(shí)踐的詞匯里,，自組織是個(gè)高頻詞。自組織本身并不是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的新發(fā)明,，而是傳統(tǒng)事物的新?tīng)顟B(tài),。以“社會(huì)—技術(shù)—商業(yè)—管理”(STBM)范式觀之，自組織在當(dāng)下中國(guó)的迅速發(fā)展,，說(shuō)明中國(guó)的企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入后現(xiàn)代,，中國(guó)的先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)以知識(shí)工作者的知識(shí)創(chuàng)新工作為重點(diǎn)，移動(dòng)互聯(lián)的新技術(shù)已經(jīng)使得溝通和信息得以更高效和更通暢地獲得和使用,，中國(guó)的先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造出新的更市場(chǎng)化的商業(yè)模式,，因此，在管理上,，自組織自然而然地到來(lái)了,。

       自組織首先是技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，本質(zhì)上是機(jī)制創(chuàng)新所孕育和催生的組織方式，而組織方式的更迭,，直接決定企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新結(jié)果,。組織跟隨戰(zhàn)略的錢(qián)德勒命題依然不變,，但是這種跟隨不是人為設(shè)計(jì)的他組織模式,，而是更為自主地選擇實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑，并在很大程度上成為再次戰(zhàn)略選擇的重要參量,。

       企業(yè)實(shí)現(xiàn)自組織或者企業(yè)的某些功能按照自組織模式運(yùn)行,，企業(yè)的核心管理層要有一只“輕輕推動(dòng)要害的手”，更要保持一種積極期盼和智慧的警醒,，因?yàn)椤巴ㄟ^(guò)自組織方式演化,，體系才能發(fā)展出原來(lái)沒(méi)有的特性、結(jié)構(gòu)和功能,，這意味著復(fù)雜性的增長(zhǎng),，所以，在一定意義上,，自組織意味著創(chuàng)新,，自組織的實(shí)質(zhì)就是創(chuàng)新”。但是,，自組織具有更高的復(fù)雜性,，要使得自組織的團(tuán)隊(duì)有更高的生產(chǎn)力，需要更復(fù)雜的管理智慧,，以及更簡(jiǎn)單的管理行為,，才能既建好機(jī)制，又不干預(yù)或少干預(yù),。自組織考驗(yàn)的是企業(yè)的管理哲學(xué)和企業(yè)核心管理者們的管理修為,。

       如何建立高績(jī)效的自組織團(tuán)隊(duì)？騰訊有個(gè)“領(lǐng)航員項(xiàng)目”模式,。在進(jìn)行重大的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目改進(jìn)時(shí),，騰訊會(huì)選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)人組成團(tuán)隊(duì)，使用更科學(xué)有效的方法,，追求更高的品質(zhì),，從而激發(fā)團(tuán)隊(duì)的自主性。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員高度認(rèn)同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并將其轉(zhuǎn)化為自己的使命時(shí),，管理就是多余的,，團(tuán)隊(duì)就可以實(shí)現(xiàn)自我組織。

“領(lǐng)航員項(xiàng)目”的關(guān)鍵點(diǎn)是：引入“鲇魚(yú)”,，即引入有成功產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)且有創(chuàng)造力的制作人和策劃人,，讓他們帶來(lái)完全不同的工作習(xí)慣和方法。

       自組織之所以有效，根本原因在于自組織是由團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)驅(qū)力來(lái)驅(qū)動(dòng)的,，而不是受外界的外力,，比如管理者的驅(qū)動(dòng)。自組織團(tuán)隊(duì)之所以能夠有內(nèi)驅(qū)力,，一方面是因?yàn)槠髽I(yè)有組織的管理規(guī)則,，為所有團(tuán)隊(duì)成員提供了績(jī)效目標(biāo)和相應(yīng)的激勵(lì)空間，另一方面則是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員追求自我價(jià)值的人性要求,。自組織要在管理與自由,，他律與自律，自尊自重與外界管控等之間,，達(dá)成精妙的平衡,。

       騰訊，通過(guò)“故事墻”和“站立式會(huì)議”,，實(shí)現(xiàn)自組織和高績(jī)效,。

       騰訊在“故事墻”上用不同顏色的紙片代表不同的任務(wù)。黃色表示功能需求,，藍(lán)色表示技術(shù)任務(wù),，紅色表示Bug，紙片上還要標(biāo)明任務(wù),、執(zhí)行人,、工作量和計(jì)劃完成時(shí)間等信息。紙片的上下位置表示任務(wù)的優(yōu)先級(jí),，位置越靠上優(yōu)先級(jí)越高,。團(tuán)隊(duì)成員每天都可以看到整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，每個(gè)任務(wù)要實(shí)現(xiàn)的功能,，以及項(xiàng)目的瓶頸和問(wèn)題,。

       如果某一欄里的內(nèi)容嚴(yán)重不足，相關(guān)負(fù)責(zé)人員就會(huì)自覺(jué)抓緊研究,。故事墻實(shí)行僅僅四個(gè)星期,，團(tuán)隊(duì)效率就提升了三倍，團(tuán)隊(duì)的滿意度也隨之上升,。

       同時(shí),，召開(kāi)站立式會(huì)議，會(huì)議長(zhǎng)度5分鐘以內(nèi),，大家站在故事墻前討論項(xiàng)目進(jìn)展,。如果墻上沒(méi)有自己的任務(wù)，或者自己的任務(wù)優(yōu)先級(jí)不夠,，壓力就很大,，而且沒(méi)有面子,，不得不努力加班加點(diǎn)。這種管理方式,，負(fù)責(zé)人不需要再去人為地分配任務(wù),，團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)自己的任務(wù)情況領(lǐng)取任務(wù)，任務(wù)完成后將紙片挪到別的欄目即可,，即認(rèn)領(lǐng)—完成—確認(rèn),。

       任何自組織都需要一個(gè)有效的場(chǎng)景和必要的管理道具。這個(gè)有效的場(chǎng)景,，一般是明確的任務(wù)場(chǎng)景,，讓大家可以把自己代入進(jìn)去,?！肮适聣Α本褪沁@個(gè)任務(wù)場(chǎng)景，上面的紙片就是管理道具,。站立式會(huì)議,，則為這個(gè)場(chǎng)景增加了現(xiàn)場(chǎng)感和類似快節(jié)奏音效的作用，給所有團(tuán)隊(duì)成員立體的“刺激”,。通過(guò)“任務(wù)場(chǎng)景—管理道具—現(xiàn)場(chǎng)感音效”,，團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自我組織，自我驅(qū)動(dòng),，的確不再需要傳統(tǒng)的外來(lái)管理了,。

       社會(huì)服務(wù)組織也可以采用自組織的模式。某社區(qū)照護(hù)健康服務(wù)機(jī)構(gòu),，正在積極探索O2O商業(yè)模式下的自組織管理模式,，計(jì)劃在全國(guó)籌建幾百家社區(qū)嵌入式養(yǎng)老院，把全國(guó)的業(yè)務(wù)當(dāng)做一個(gè)大生態(tài)來(lái)進(jìn)行組織,，每個(gè)地區(qū)的機(jī)構(gòu)作為一個(gè)自組織經(jīng)營(yíng)體,，內(nèi)部也以自組織模式管理，沒(méi)有部門(mén),，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是自組織的,，實(shí)現(xiàn)了扁平、去中心,、去隔斷,，類似NGO的組織模式。自組織的品牌,、產(chǎn)品或者服務(wù)是自組織的核心載體,，相當(dāng)于組織的核，人員可以自行選擇適配,，以股權(quán)作為吸引,、保留,、激勵(lì)人才的核心，以O(shè)KR模式考核,。

      自組織模式不能有成規(guī),，否則就不是自組織。全國(guó)性的自組織,，必然是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),，具有更強(qiáng)的組織柔性和擴(kuò)展性，可以有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)拓展中的不確定性,。

       新的組織方式直接改變了傳統(tǒng)人力資源橫平豎直的疊床架屋模式,，必然要有新的選人用人的標(biāo)準(zhǔn)和方式，人與人之間的工作關(guān)系和溝通方式要改變,，新模式新業(yè)態(tài)的工作績(jī)效要有新的定義,。自組織性越強(qiáng)的公司，人本屬性必須越高,，人本屬性必然要求人本和資本的更好結(jié)合,，股權(quán)、期權(quán),、收益權(quán)成為標(biāo)配,。上述案例可以給我們很好的啟發(fā)：“社區(qū)+O2O+養(yǎng)老+自組織+OKR+股權(quán)激勵(lì)”，或許會(huì)為自組織的成熟提供一種可以操作的新思路,。

       韓都衣舍通過(guò)做20個(gè)子品牌,，來(lái)實(shí)現(xiàn)總共達(dá)100億元的銷售目標(biāo)。在韓都衣舍,，有200個(gè)產(chǎn)品小組,，每個(gè)小組由三個(gè)人組成，一個(gè)設(shè)計(jì)師(選款師),、一個(gè)頁(yè)面制作專員,、一個(gè)貨品管理專員。每一款單品,，從設(shè)計(jì)到拍攝,、到銷售，都是由一個(gè)小組來(lái)完成的,。圍繞小組制,，整個(gè)管理架構(gòu)分為三層，一是與品牌相關(guān)的企劃,、視覺(jué),、市場(chǎng)部門(mén)；二是IT,、供應(yīng)鏈,、物流,、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門(mén)；三是人力,、行政,、財(cái)務(wù)等行政支持部門(mén)。整個(gè)公司的核心是產(chǎn)品小組,，而市場(chǎng),、企劃、設(shè)計(jì),、客服,、行政、財(cái)務(wù)等部門(mén)全是小組的支持部門(mén),。在每個(gè)產(chǎn)品小組里,，責(zé)、權(quán),、利完全統(tǒng)一,，也高度自主,。每個(gè)小組可自主決定產(chǎn)品的款式,、定價(jià)、生產(chǎn)量,，小組的KPI與銷售額,、毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率相關(guān),。小組業(yè)績(jī)?cè)胶?，組員的收入越高，小組的組長(zhǎng)必須以老板的思維方式去看數(shù)據(jù),，從而制定產(chǎn)品策略,，并關(guān)注毛利和庫(kù)存指標(biāo)。

       各小組也會(huì)被動(dòng)態(tài)地考核,，排名靠前獲得獎(jiǎng)勵(lì),，而排在末位的小組，會(huì)被解散重組,。小組的組長(zhǎng)變成老板,，解決了員工職業(yè)升遷的問(wèn)題，員工再也不用為提高收入而挖空心思考慮升職的問(wèn)題,，只需要專注地將產(chǎn)品做好,。小組內(nèi)“責(zé)、權(quán),、利”高度統(tǒng)一,，每個(gè)人的成長(zhǎng)都非?？臁Ｐ〗M里的三個(gè)人,，每個(gè)人的“責(zé),、權(quán)、利”不一樣,，往往是一個(gè)組長(zhǎng)帶兩個(gè)“兵”,。而當(dāng)“兵”慢慢成長(zhǎng)起來(lái)，想自立門(mén)戶時(shí),，原小組就會(huì)分裂出新的小組,。

       韓都衣舍的“品牌三人行”，體現(xiàn)了當(dāng)前自組織模式的幾個(gè)核心特點(diǎn)：①個(gè)人主義,。團(tuán)隊(duì)精干,，個(gè)人高度負(fù)責(zé)，絕無(wú)扯皮而帶來(lái)的負(fù)激勵(lì),。②用戶中心主義,。自組織小組本身不需要管理規(guī)則，也不需要人為設(shè)定什么管理目標(biāo),，一切以創(chuàng)造和滿足用戶需要為核心,，直接面向市場(chǎng)。③勤勞和智慧致富主義,。自組織小組只有一個(gè)目標(biāo),，通過(guò)勤勞和智慧致富，舍此無(wú)他,，小組的所有成員都會(huì)自動(dòng)地開(kāi)源節(jié)流,，不需要審計(jì)和外部督查。④開(kāi)疆拓土主義,。有能力的人,，可以自立門(mén)戶，可以當(dāng)小老板,，這是一種很有效的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式,，對(duì)絕大多數(shù)員工而言，激勵(lì)足夠到位,。

       上面的案例和分析,，引出本節(jié)的核心主題，即運(yùn)用中國(guó)古典哲學(xué)智慧,，去解讀當(dāng)代的自組織,。國(guó)內(nèi)的哲學(xué)學(xué)者指出，中國(guó)的古典哲學(xué),，尤其是道家哲學(xué),，有著自組織的豐富和深邃的思想,，學(xué)者們總結(jié)提煉出5種現(xiàn)實(shí)性和可操作性很強(qiáng)的模式，對(duì)管理者把握和運(yùn)用自組織會(huì)有很好的幫助,。

       模式一：文化和哲學(xué)命題：無(wú)A而B(niǎo),，不A而B(niǎo)

       不一定通過(guò)某種既定的管理手段，才能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo),，不一定達(dá)到某種要求后,，才能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。在這里B往往是最終結(jié)果,，也往往是關(guān)鍵,。從管理角度而言，可以引發(fā)如下的系列判斷,。

       (1) 可以不通過(guò)績(jī)效考核這種固定形式而實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo),；

       (2) 可以不通過(guò)過(guò)多的管理干預(yù)和管理制度而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)；

       (3) 可以不通過(guò)過(guò)多過(guò)復(fù)雜的組織層次,，達(dá)到將員工組織起來(lái),，發(fā)揮合力的作用。

       所以,，在碰到具體的管理問(wèn)題時(shí),，不一定首先想到或用到傳統(tǒng)的制度、規(guī)則,、組織層次,，而應(yīng)該首先想一想，是不是還有其他更便捷的方式,，這也是輕足跡管理的要義。

       模式二：文化和哲學(xué)命題：至A無(wú)A,，大A不A

       為了組織而尋求組織的方式,，為了工具而尋找工具的方式，為了制度而建立制度的方式,，等等,，都不是最好的方式。管理到了一定高度,，具有一定的水平,，管理的工具和手段都不再是僵化的，而應(yīng)該是文化的,，內(nèi)化的,，是自發(fā)、自覺(jué),、自組織的,。

      管理是由加法到減法的過(guò)程,。起初必然要經(jīng)歷文山會(huì)海的制度建設(shè)，經(jīng)歷從工具箱到工具倉(cāng)庫(kù)的建設(shè)過(guò)程,，但是一旦實(shí)現(xiàn)了組織成熟,，一旦通過(guò)組織發(fā)展、人才發(fā)展,、機(jī)制發(fā)展,，培養(yǎng)出具有高度自覺(jué)和高素質(zhì)的人才，在良好的平臺(tái)上施展才能,，屆時(shí)人力資源的各項(xiàng)管理制度可以不斷簡(jiǎn)化,，人才的文化自覺(jué)和職業(yè)自覺(jué)，可以代替制度,。

      在一定程度上,，可以通過(guò)恰當(dāng)轉(zhuǎn)換問(wèn)題、焦點(diǎn),、場(chǎng)景,，從而轉(zhuǎn)換招法，以輕足跡管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo),。

      模式三：文化和哲學(xué)命題：因B而A,，令B自A

      為達(dá)到某個(gè)核心目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)某個(gè)核心價(jià)值,，可以先構(gòu)建一個(gè)能夠產(chǎn)生這個(gè)目標(biāo),、能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)價(jià)值的機(jī)制、環(huán)境,、空間或者條件,，使得目標(biāo)和價(jià)值，能夠與機(jī)制,、環(huán)境,、空間、條件實(shí)現(xiàn)自由轉(zhuǎn)化,、孵化,、變化，“催生化學(xué)反應(yīng)”,。

      和君的研究者認(rèn)為,，自組織管理是平臺(tái)型管理。在多點(diǎn)驅(qū)動(dòng),、內(nèi)部創(chuàng)業(yè),、無(wú)邊界組合的組織形態(tài)下，管理的重心需放在平臺(tái)打造上。平臺(tái),，既是供個(gè)體表現(xiàn)的舞臺(tái),，也是價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的支撐和基礎(chǔ)。平臺(tái)也是多形態(tài)的,，包括共享的資源平臺(tái),、共同遵守的規(guī)則(制度)平臺(tái)——前面提到的機(jī)制，往往包含在制度當(dāng)中,，以及作為協(xié)同紐帶的信息平臺(tái),。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，規(guī)則平臺(tái)是自組織得以成立和運(yùn)行的前提和保證,。沒(méi)有指揮中心的鳥(niǎo)群,，在空中組成多種有序的圖形，原因在于每個(gè)鳥(niǎo)兒都遵循共同的規(guī)則,，如不能相撞,、向中心靠攏、保持視線等,。

       和君的研究者認(rèn)為,，自組織管理是文化型管理。對(duì)自組織而言,，企業(yè)文化及價(jià)值觀管理,，具有獨(dú)特而重要的意義。一方面,，在不確定的環(huán)境中,，具體的策略、行為都需動(dòng)態(tài)化,、彈性化,，但為保證組織使命的達(dá)成以及根本性安全，必須信守核心價(jià)值觀和基本規(guī)則,。在混沌的環(huán)境里,，唯一能使企業(yè)不迷失的，是基石般的價(jià)值理念,。處理復(fù)雜多變的內(nèi)部外部關(guān)系時(shí)，相機(jī)行事(權(quán)變)固然重要,，但最終能消除,、化解不安、焦慮和恐懼的,，恰恰是一些基本原則,。另一方面，在分布式、多中心的情形下,，價(jià)值觀是組織控制最重要的手段,，有時(shí)甚至是唯一的選擇。自組織的協(xié)同,，也有賴于價(jià)值觀的一致性,，后者已成為前者的必要條件。

      這里的平臺(tái)和文化,，都是實(shí)現(xiàn)自組織目標(biāo)和價(jià)值的機(jī)制,、環(huán)境、空間,、條件,，當(dāng)然也都是手段。

      模式四：文化和哲學(xué)命題：欲A先B

      為了達(dá)到核心目標(biāo),，我們可以采取分階段,、分步驟、分層次的方式,，還可以采取“之”字形的迂回方式等等,。就管理角度而言，尤其是當(dāng)A不明確,、不確定,，或者一時(shí)難以直接達(dá)成的時(shí)候，采取不斷迭代,、快速迭代,、無(wú)限趨近的方式，不啻為明智之舉,。

       從管理角度看,，傳統(tǒng)思路更多甚至唯一的是，為了實(shí)現(xiàn)組織,，可以先無(wú)組織,。實(shí)現(xiàn)組織是A，但是,，我們是否可以借鑒前文所列舉的各個(gè)案例,，換個(gè)思路，即為了實(shí)現(xiàn)某種程度的無(wú)組織或者自組織,，先有組織,，或者說(shuō)，現(xiàn)在的組織正是為了以后無(wú)組織或者自組織,？

       模式五：文化和哲學(xué)命題：無(wú)A無(wú)不A

       組織與自組織是“兩極相通”,，不過(guò)是一個(gè)大系統(tǒng)里的兩種狀態(tài)或者是兩極,，自組織里面一定會(huì)產(chǎn)生他組織的要求，他組織里也一定有自組織的訴求,。

       從自然觀出發(fā),，自組織也不是目標(biāo)。道法自然的組織,，是最高境界,，不考核而考核，達(dá)到目標(biāo),，不組織而組織,，不管理而管理，是管理的最高境界,。這個(gè)境界,，所需要的不過(guò)是三點(diǎn)：樂(lè)知者、強(qiáng)文化,、自組織,。

       實(shí)踐中，企業(yè)建立自組織的攻略：

       (1) 開(kāi)放言路,，員工可以自由發(fā)言,，建立虛擬社區(qū)和在線溝通空間；

       (2) 鼓勵(lì)觀點(diǎn)交互,，鼓勵(lì)理性和感性的交互,，提倡多思路和多通路，多點(diǎn)激發(fā),；

       (3) 鼓勵(lì)合規(guī)的競(jìng)爭(zhēng),；

       (4) 鼓勵(lì)協(xié)同，創(chuàng)造協(xié)力同心的激勵(lì),；

       (5) 建立高度協(xié)同的機(jī)制,，規(guī)則簡(jiǎn)單，少即是多,；

       (6) 鼓勵(lì)差異,，減少雷同；

       (7) 構(gòu)建自循環(huán)和超循環(huán),，實(shí)現(xiàn)自給,；

       (8) 建立勢(shì)差，不同層次進(jìn)行交叉催化,。

       自組織之所以是個(gè)方向,，之所以有效率、有力量,，就在于它是以一種符合自然的方式，把蘊(yùn)含在人本性中的積極能力釋放出來(lái)，把蘊(yùn)含在團(tuán)隊(duì)中的能量場(chǎng)打開(kāi),，將能力和能量用到核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上,。自組織對(duì)當(dāng)今管理者具有極大的啟示：第一，現(xiàn)有的所有管理組織手段,，都是不完善的,，都不能充分地“盡人之性”，都需要不斷進(jìn)化,；第二,，現(xiàn)有的核心目標(biāo)，未必是界定得十分清晰的,，也未必能夠做出精準(zhǔn)的界定,，都需要在實(shí)踐中不斷調(diào)試；第三,，企業(yè)的資源,，特別是人力資源，都有著相當(dāng)大的盈余,，沒(méi)有得到充分開(kāi)發(fā),。