移動互聯(lián)時代，企業(yè)組織出現(xiàn)了許多新變化，隱含在人類自身的組織基因被激活，人們的組織天賦被釋放，企業(yè)似乎第一次具備與自然和社會一般的組織豐富性，企業(yè)組織也得以以遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)時代的組織效能來實現(xiàn)自身的目標(biāo)。

       當(dāng)下，在代表管理和人力資源管理最新實踐的詞匯里，自組織是個高頻詞。自組織本身并不是移動互聯(lián)時代的新發(fā)明，而是傳統(tǒng)事物的新狀態(tài)。以“社會—技術(shù)—商業(yè)—管理”(STBM)范式觀之，自組織在當(dāng)下中國的迅速發(fā)展，說明中國的企業(yè)管理已經(jīng)進入后現(xiàn)代，中國的先進企業(yè)已經(jīng)以知識工作者的知識創(chuàng)新工作為重點，移動互聯(lián)的新技術(shù)已經(jīng)使得溝通和信息得以更高效和更通暢地獲得和使用，中國的先進企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造出新的更市場化的商業(yè)模式，因此，在管理上，自組織自然而然地到來了。

       自組織首先是技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，本質(zhì)上是機制創(chuàng)新所孕育和催生的組織方式，而組織方式的更迭，直接決定企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新結(jié)果。組織跟隨戰(zhàn)略的錢德勒命題依然不變，但是這種跟隨不是人為設(shè)計的他組織模式，而是更為自主地選擇實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑，并在很大程度上成為再次戰(zhàn)略選擇的重要參量。

       企業(yè)實現(xiàn)自組織或者企業(yè)的某些功能按照自組織模式運行，企業(yè)的核心管理層要有一只“輕輕推動要害的手”，更要保持一種積極期盼和智慧的警醒，因為“通過自組織方式演化，體系才能發(fā)展出原來沒有的特性、結(jié)構(gòu)和功能，這意味著復(fù)雜性的增長，所以，在一定意義上，自組織意味著創(chuàng)新，自組織的實質(zhì)就是創(chuàng)新”。但是，自組織具有更高的復(fù)雜性，要使得自組織的團隊有更高的生產(chǎn)力，需要更復(fù)雜的管理智慧，以及更簡單的管理行為，才能既建好機制，又不干預(yù)或少干預(yù)。自組織考驗的是企業(yè)的管理哲學(xué)和企業(yè)核心管理者們的管理修為。

       如何建立高績效的自組織團隊？騰訊有個“領(lǐng)航員項目”模式。在進行重大的產(chǎn)品開發(fā)和項目改進時，騰訊會選擇經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)人組成團隊，使用更科學(xué)有效的方法，追求更高的品質(zhì)，從而激發(fā)團隊的自主性。當(dāng)團隊成員高度認(rèn)同團隊目標(biāo)并將其轉(zhuǎn)化為自己的使命時，管理就是多余的，團隊就可以實現(xiàn)自我組織。

“領(lǐng)航員項目”的關(guān)鍵點是：引入“鲇魚”，即引入有成功產(chǎn)品經(jīng)驗且有創(chuàng)造力的制作人和策劃人，讓他們帶來完全不同的工作習(xí)慣和方法。

       自組織之所以有效，根本原因在于自組織是由團隊成員的內(nèi)驅(qū)力來驅(qū)動的，而不是受外界的外力，比如管理者的驅(qū)動。自組織團隊之所以能夠有內(nèi)驅(qū)力，一方面是因為企業(yè)有組織的管理規(guī)則，為所有團隊成員提供了績效目標(biāo)和相應(yīng)的激勵空間，另一方面則是因為團隊成員追求自我價值的人性要求。自組織要在管理與自由，他律與自律，自尊自重與外界管控等之間，達(dá)成精妙的平衡。

       騰訊，通過“故事墻”和“站立式會議”，實現(xiàn)自組織和高績效。

       騰訊在“故事墻”上用不同顏色的紙片代表不同的任務(wù)。黃色表示功能需求，藍(lán)色表示技術(shù)任務(wù)，紅色表示Bug，紙片上還要標(biāo)明任務(wù)、執(zhí)行人、工作量和計劃完成時間等信息。紙片的上下位置表示任務(wù)的優(yōu)先級，位置越靠上優(yōu)先級越高。團隊成員每天都可以看到整個項目的進展，每個任務(wù)要實現(xiàn)的功能，以及項目的瓶頸和問題。

       如果某一欄里的內(nèi)容嚴(yán)重不足，相關(guān)負(fù)責(zé)人員就會自覺抓緊研究。故事墻實行僅僅四個星期，團隊效率就提升了三倍，團隊的滿意度也隨之上升。

       同時，召開站立式會議，會議長度5分鐘以內(nèi)，大家站在故事墻前討論項目進展。如果墻上沒有自己的任務(wù)，或者自己的任務(wù)優(yōu)先級不夠，壓力就很大，而且沒有面子，不得不努力加班加點。這種管理方式，負(fù)責(zé)人不需要再去人為地分配任務(wù)，團隊成員根據(jù)自己的任務(wù)情況領(lǐng)取任務(wù)，任務(wù)完成后將紙片挪到別的欄目即可，即認(rèn)領(lǐng)—完成—確認(rèn)。

       任何自組織都需要一個有效的場景和必要的管理道具。這個有效的場景，一般是明確的任務(wù)場景，讓大家可以把自己代入進去。“故事墻”就是這個任務(wù)場景，上面的紙片就是管理道具。站立式會議，則為這個場景增加了現(xiàn)場感和類似快節(jié)奏音效的作用，給所有團隊成員立體的“刺激”。通過“任務(wù)場景—管理道具—現(xiàn)場感音效”，團隊實現(xiàn)自我組織，自我驅(qū)動，的確不再需要傳統(tǒng)的外來管理了。

       社會服務(wù)組織也可以采用自組織的模式。某社區(qū)照護健康服務(wù)機構(gòu)，正在積極探索O2O商業(yè)模式下的自組織管理模式，計劃在全國籌建幾百家社區(qū)嵌入式養(yǎng)老院，把全國的業(yè)務(wù)當(dāng)做一個大生態(tài)來進行組織，每個地區(qū)的機構(gòu)作為一個自組織經(jīng)營體，內(nèi)部也以自組織模式管理，沒有部門，每個團隊都是自組織的，實現(xiàn)了扁平、去中心、去隔斷，類似NGO的組織模式。自組織的品牌、產(chǎn)品或者服務(wù)是自組織的核心載體，相當(dāng)于組織的核，人員可以自行選擇適配，以股權(quán)作為吸引、保留、激勵人才的核心，以O(shè)KR模式考核。

      自組織模式不能有成規(guī)，否則就不是自組織。全國性的自組織，必然是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，具有更強的組織柔性和擴展性，可以有效應(yīng)對市場拓展中的不確定性。

       新的組織方式直接改變了傳統(tǒng)人力資源橫平豎直的疊床架屋模式，必然要有新的選人用人的標(biāo)準(zhǔn)和方式，人與人之間的工作關(guān)系和溝通方式要改變，新模式新業(yè)態(tài)的工作績效要有新的定義。自組織性越強的公司，人本屬性必須越高，人本屬性必然要求人本和資本的更好結(jié)合，股權(quán)、期權(quán)、收益權(quán)成為標(biāo)配。上述案例可以給我們很好的啟發(fā)：“社區(qū)+O2O+養(yǎng)老+自組織+OKR+股權(quán)激勵”，或許會為自組織的成熟提供一種可以操作的新思路。

       韓都衣舍通過做20個子品牌，來實現(xiàn)總共達(dá)100億元的銷售目標(biāo)。在韓都衣舍，有200個產(chǎn)品小組，每個小組由三個人組成，一個設(shè)計師(選款師)、一個頁面制作專員、一個貨品管理專員。每一款單品，從設(shè)計到拍攝、到銷售，都是由一個小組來完成的。圍繞小組制，整個管理架構(gòu)分為三層，一是與品牌相關(guān)的企劃、視覺、市場部門；二是IT、供應(yīng)鏈、物流、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門；三是人力、行政、財務(wù)等行政支持部門。整個公司的核心是產(chǎn)品小組，而市場、企劃、設(shè)計、客服、行政、財務(wù)等部門全是小組的支持部門。在每個產(chǎn)品小組里，責(zé)、權(quán)、利完全統(tǒng)一，也高度自主。每個小組可自主決定產(chǎn)品的款式、定價、生產(chǎn)量，小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率相關(guān)。小組業(yè)績越好，組員的收入越高，小組的組長必須以老板的思維方式去看數(shù)據(jù)，從而制定產(chǎn)品策略，并關(guān)注毛利和庫存指標(biāo)。

       各小組也會被動態(tài)地考核，排名靠前獲得獎勵，而排在末位的小組，會被解散重組。小組的組長變成老板，解決了員工職業(yè)升遷的問題，員工再也不用為提高收入而挖空心思考慮升職的問題，只需要專注地將產(chǎn)品做好。小組內(nèi)“責(zé)、權(quán)、利”高度統(tǒng)一，每個人的成長都非常快。小組里的三個人，每個人的“責(zé)、權(quán)、利”不一樣，往往是一個組長帶兩個“兵”。而當(dāng)“兵”慢慢成長起來，想自立門戶時，原小組就會分裂出新的小組。

       韓都衣舍的“品牌三人行”，體現(xiàn)了當(dāng)前自組織模式的幾個核心特點：①個人主義。團隊精干，個人高度負(fù)責(zé)，絕無扯皮而帶來的負(fù)激勵。②用戶中心主義。自組織小組本身不需要管理規(guī)則，也不需要人為設(shè)定什么管理目標(biāo)，一切以創(chuàng)造和滿足用戶需要為核心，直接面向市場。③勤勞和智慧致富主義。自組織小組只有一個目標(biāo)，通過勤勞和智慧致富，舍此無他，小組的所有成員都會自動地開源節(jié)流，不需要審計和外部督查。④開疆拓土主義。有能力的人，可以自立門戶，可以當(dāng)小老板，這是一種很有效的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，對絕大多數(shù)員工而言，激勵足夠到位。

       上面的案例和分析，引出本節(jié)的核心主題，即運用中國古典哲學(xué)智慧，去解讀當(dāng)代的自組織。國內(nèi)的哲學(xué)學(xué)者指出，中國的古典哲學(xué)，尤其是道家哲學(xué)，有著自組織的豐富和深邃的思想，學(xué)者們總結(jié)提煉出5種現(xiàn)實性和可操作性很強的模式，對管理者把握和運用自組織會有很好的幫助。

       模式一：文化和哲學(xué)命題：無A而B，不A而B

       不一定通過某種既定的管理手段，才能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，不一定達(dá)到某種要求后，才能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。在這里B往往是最終結(jié)果，也往往是關(guān)鍵。從管理角度而言，可以引發(fā)如下的系列判斷。

       (1) 可以不通過績效考核這種固定形式而實現(xiàn)組織和個人的績效目標(biāo)；

       (2) 可以不通過過多的管理干預(yù)和管理制度而實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)；

       (3) 可以不通過過多過復(fù)雜的組織層次，達(dá)到將員工組織起來，發(fā)揮合力的作用。

       所以，在碰到具體的管理問題時，不一定首先想到或用到傳統(tǒng)的制度、規(guī)則、組織層次，而應(yīng)該首先想一想，是不是還有其他更便捷的方式，這也是輕足跡管理的要義。

       模式二：文化和哲學(xué)命題：至A無A，大A不A

       為了組織而尋求組織的方式，為了工具而尋找工具的方式，為了制度而建立制度的方式，等等，都不是最好的方式。管理到了一定高度，具有一定的水平，管理的工具和手段都不再是僵化的，而應(yīng)該是文化的，內(nèi)化的，是自發(fā)、自覺、自組織的。

      管理是由加法到減法的過程。起初必然要經(jīng)歷文山會海的制度建設(shè)，經(jīng)歷從工具箱到工具倉庫的建設(shè)過程，但是一旦實現(xiàn)了組織成熟，一旦通過組織發(fā)展、人才發(fā)展、機制發(fā)展，培養(yǎng)出具有高度自覺和高素質(zhì)的人才，在良好的平臺上施展才能，屆時人力資源的各項管理制度可以不斷簡化，人才的文化自覺和職業(yè)自覺，可以代替制度。

      在一定程度上，可以通過恰當(dāng)轉(zhuǎn)換問題、焦點、場景，從而轉(zhuǎn)換招法，以輕足跡管理實現(xiàn)目標(biāo)。

      模式三：文化和哲學(xué)命題：因B而A，令B自A

      為達(dá)到某個核心目標(biāo)，為實現(xiàn)某個核心價值，可以先構(gòu)建一個能夠產(chǎn)生這個目標(biāo)、能夠?qū)崿F(xiàn)這個價值的機制、環(huán)境、空間或者條件，使得目標(biāo)和價值，能夠與機制、環(huán)境、空間、條件實現(xiàn)自由轉(zhuǎn)化、孵化、變化，“催生化學(xué)反應(yīng)”。

      和君的研究者認(rèn)為，自組織管理是平臺型管理。在多點驅(qū)動、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、無邊界組合的組織形態(tài)下，管理的重心需放在平臺打造上。平臺，既是供個體表現(xiàn)的舞臺，也是價值創(chuàng)造活動的支撐和基礎(chǔ)。平臺也是多形態(tài)的，包括共享的資源平臺、共同遵守的規(guī)則(制度)平臺——前面提到的機制，往往包含在制度當(dāng)中，以及作為協(xié)同紐帶的信息平臺。需要特別強調(diào)的是，規(guī)則平臺是自組織得以成立和運行的前提和保證。沒有指揮中心的鳥群，在空中組成多種有序的圖形，原因在于每個鳥兒都遵循共同的規(guī)則，如不能相撞、向中心靠攏、保持視線等。

       和君的研究者認(rèn)為，自組織管理是文化型管理。對自組織而言，企業(yè)文化及價值觀管理，具有獨特而重要的意義。一方面，在不確定的環(huán)境中，具體的策略、行為都需動態(tài)化、彈性化，但為保證組織使命的達(dá)成以及根本性安全，必須信守核心價值觀和基本規(guī)則。在混沌的環(huán)境里，唯一能使企業(yè)不迷失的，是基石般的價值理念。處理復(fù)雜多變的內(nèi)部外部關(guān)系時，相機行事(權(quán)變)固然重要，但最終能消除、化解不安、焦慮和恐懼的，恰恰是一些基本原則。另一方面，在分布式、多中心的情形下，價值觀是組織控制最重要的手段，有時甚至是唯一的選擇。自組織的協(xié)同，也有賴于價值觀的一致性，后者已成為前者的必要條件。

      這里的平臺和文化，都是實現(xiàn)自組織目標(biāo)和價值的機制、環(huán)境、空間、條件，當(dāng)然也都是手段。

      模式四：文化和哲學(xué)命題：欲A先B

      為了達(dá)到核心目標(biāo)，我們可以采取分階段、分步驟、分層次的方式，還可以采取“之”字形的迂回方式等等。就管理角度而言，尤其是當(dāng)A不明確、不確定，或者一時難以直接達(dá)成的時候，采取不斷迭代、快速迭代、無限趨近的方式，不啻為明智之舉。

       從管理角度看，傳統(tǒng)思路更多甚至唯一的是，為了實現(xiàn)組織，可以先無組織。實現(xiàn)組織是A，但是，我們是否可以借鑒前文所列舉的各個案例，換個思路，即為了實現(xiàn)某種程度的無組織或者自組織，先有組織，或者說，現(xiàn)在的組織正是為了以后無組織或者自組織？

       模式五：文化和哲學(xué)命題：無A無不A

       組織與自組織是“兩極相通”，不過是一個大系統(tǒng)里的兩種狀態(tài)或者是兩極，自組織里面一定會產(chǎn)生他組織的要求，他組織里也一定有自組織的訴求。

       從自然觀出發(fā)，自組織也不是目標(biāo)。道法自然的組織，是最高境界，不考核而考核，達(dá)到目標(biāo)，不組織而組織，不管理而管理，是管理的最高境界。這個境界，所需要的不過是三點：樂知者、強文化、自組織。

       實踐中，企業(yè)建立自組織的攻略：

       (1) 開放言路，員工可以自由發(fā)言，建立虛擬社區(qū)和在線溝通空間；

       (2) 鼓勵觀點交互，鼓勵理性和感性的交互，提倡多思路和多通路，多點激發(fā)；

       (3) 鼓勵合規(guī)的競爭；

       (4) 鼓勵協(xié)同，創(chuàng)造協(xié)力同心的激勵；

       (5) 建立高度協(xié)同的機制，規(guī)則簡單，少即是多；

       (6) 鼓勵差異，減少雷同；

       (7) 構(gòu)建自循環(huán)和超循環(huán)，實現(xiàn)自給；

       (8) 建立勢差，不同層次進行交叉催化。

       自組織之所以是個方向，之所以有效率、有力量，就在于它是以一種符合自然的方式，把蘊含在人本性中的積極能力釋放出來，把蘊含在團隊中的能量場打開，將能力和能量用到核心目標(biāo)的實現(xiàn)上。自組織對當(dāng)今管理者具有極大的啟示：第一，現(xiàn)有的所有管理組織手段，都是不完善的，都不能充分地“盡人之性”，都需要不斷進化；第二，現(xiàn)有的核心目標(biāo)，未必是界定得十分清晰的，也未必能夠做出精準(zhǔn)的界定，都需要在實踐中不斷調(diào)試；第三，企業(yè)的資源，特別是人力資源，都有著相當(dāng)大的盈余，沒有得到充分開發(fā)。