海爾組織變革的歷程

　　按照時間點(diǎn)來講，海爾組織變革大體分了四個階段。其中，2012年之前組織變革的演進(jìn)過程如圖1所示：

　　人力資源專題系列之組織管理——海爾組織變革的啟示

　　圖1 海爾組織變革的演進(jìn)過程

　　通過前三個階段我們可以看出，海爾的組織演進(jìn)有它的內(nèi)生邏輯：

　　第一階段屬于典型的“金字塔”式的組織形態(tài)，權(quán)力集中在上端，指令自上而下層次傳遞、自下而上層層反饋。這種組織模式有它特定的適用環(huán)境。80年代是中國改革開放的初期階段，辦企業(yè)最大的問題是要解放思想，打破桎梏。面對的市場環(huán)境、競爭環(huán)境并非如今天般的激烈，供方市場仍然占據(jù)主導(dǎo)。在此環(huán)境下，首先需要解決的是“規(guī)矩”問題，要實(shí)現(xiàn)從人到法的過渡。直線職能式恰恰就是此種環(huán)境下最恰當(dāng)?shù)倪x擇。此外，當(dāng)市場需求的多樣化程度不高、市場空間沒有完全打開的情況下，采取直線職能式的組織模式，決策效率相對更高，指令更容易被傳達(dá)和落實(shí)。

　　上世紀(jì)九十年代中期開始，家電行業(yè)逐步進(jìn)入競爭白熱化，市場需求被充分帶動，家電產(chǎn)品的差異化日益突出，多樣化趨勢越來越明顯，但是本質(zhì)上講仍然是供方引導(dǎo)型的市場環(huán)境。在此環(huán)境下，產(chǎn)品類型、規(guī)格、品牌等日益分化，同時產(chǎn)品的同質(zhì)化趨勢開始顯現(xiàn)。那個時代企業(yè)謀求的更多的仍然是快速擴(kuò)張，能夠領(lǐng)先競爭對手一步即是最后的幸存者。因此，一方面要形成產(chǎn)品領(lǐng)域的專業(yè)化，另一方面，單體企業(yè)已經(jīng)無法在面對市場多樣化需求時做出快速決策。因此，事業(yè)部制的改革恰恰迎合了企業(yè)發(fā)展的需求和環(huán)境的變化。當(dāng)然，從本質(zhì)上來講，依然強(qiáng)調(diào)的是規(guī)模、圈地盤。

　　自2000年左右開始，海爾開始第三次組織變革。事實(shí)上，在2000年前后，家電市場的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化：一是市場日趨飽和，空間的增長由“圈地盤”向“搶地盤”轉(zhuǎn)變；二是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，傳統(tǒng)家電技術(shù)已經(jīng)沒有太多的秘密可言，消費(fèi)者選擇余地更大，對性價(jià)比和產(chǎn)品特性的追求度更高。在此情況，企業(yè)關(guān)注點(diǎn)從規(guī)模化向效率性轉(zhuǎn)變，即如何通過有效的控制成本、提高效率來為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。所以，海爾開始通過流程優(yōu)化對組織體系進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)“從效率要效益”。

　　第四次組織變革

　　2012年開始，社會、經(jīng)濟(jì)已經(jīng)全面步入互聯(lián)網(wǎng)時代，移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等等，不僅僅影響的是企業(yè)端，更重要的是已經(jīng)完全滲入到消費(fèi)者的日常生活。隨著家電行業(yè)的日趨飽和、競爭殘酷的加劇，如何迎合時代特征、站上“風(fēng)口”幾乎成為所有企業(yè)思考的焦點(diǎn)。從海爾的認(rèn)知角度，組織模式變革，是基于以下三個問題的思考：

　　企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變。

　　去中心化。互聯(lián)網(wǎng)時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變。

　　分布式管理，全球的資源，企業(yè)都可以利用，全球就是企業(yè)的人力資源部。

　　圖2 海爾第四次組織變革

　　圍繞此次組織變革，海爾也提出了很多對業(yè)界具有啟發(fā)性和影響力的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，例如“三化”（企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化）、“三類人”（平臺主、小微主、小微成員）、“人單合一”、“橫縱軸評價(jià)體系”等等。

　　圖3 “小微化”的基本思路

　　當(dāng)然，海爾的路還很長，最終成敗與否暫時無法下定論，還處于“摸著石頭過河”的階段。但是從短期效果來講，確實(shí)為海爾組織轉(zhuǎn)型貼上了一個比較成功的證明：“人均勞動生產(chǎn)率同比增長35%，人均創(chuàng)造利潤同比增長50%，企業(yè)全年利潤突破百億”。

　　海爾組織變革的啟示

　　海爾第四次組織變革，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展由“指令驅(qū)動”向“客戶驅(qū)動”轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略舉措：

　　打散原有組織結(jié)構(gòu)，逐步消除中間層，劃小經(jīng)營單元，構(gòu)建所謂的“小微”團(tuán)隊(duì)。企業(yè)由經(jīng)營管理/決策者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源支持者和投資者；員工由指令執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營者、項(xiàng)目驅(qū)動者。

　　貼近用戶需求，小微團(tuán)隊(duì)主動直面客戶，根據(jù)客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、銷售、資源投入，公司給予資源支持，同時要滿足公司整體戰(zhàn)略發(fā)展要求；避免由公司統(tǒng)一面對客戶導(dǎo)致決策過于集中、身系一人的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　賦予小微團(tuán)隊(duì)一定的人事決策自主權(quán)，各小微團(tuán)隊(duì)在一定程度上自主經(jīng)營自負(fù)盈虧，“自己給自己掙工資”而不是“企業(yè)給員工發(fā)工資”，通過市場反饋體現(xiàn)小微的價(jià)值。通過生活保障、超額獎勵、股份制等形式，提升員工工作的主動性和積極性。

　　總體目標(biāo)是打造一個“自我進(jìn)化”的生態(tài)組織。

　　那么，通過海爾組織變革歷程，為企業(yè)組織調(diào)整、升級提供了哪些比較有意義的借鑒？我認(rèn)為，可以概括為以下幾個方面：

　　1．組織需要與生態(tài)環(huán)境相適配。企業(yè)本身就是一種組織，組織同樣是需要不斷進(jìn)化的“生物”，只有不斷適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)才能活的長久一些。通過海爾組織演變過程可以看出，能夠?qū)Νh(huán)境變化保持敏銳且及時的響應(yīng)，不僅僅是組織應(yīng)當(dāng)關(guān)注的，而是應(yīng)當(dāng)上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，組織直接決定了企業(yè)是長壽還是夭折。

　　2．組織變革的核心，是要尋求組織存在的價(jià)值。現(xiàn)在很多企業(yè)在進(jìn)行組織變革過程中，考慮問題的出發(fā)點(diǎn)還集中在就組織談組織，而對于組織之于企業(yè)、市場的價(jià)值鮮有涉及。海爾組織變革的核心思想之一在于以用戶思維去考慮企業(yè)變革，也即組織存在的價(jià)值在于快速貼近并滿足用戶需求。

　　3．組織的調(diào)整，不是在改變形式，而是在塑造文化。我們經(jīng)常所談到的組織，更多的集中在組織形式、機(jī)構(gòu)崗位等層面。事實(shí)上這是落實(shí)組織的最后一個環(huán)節(jié)，或者說是“術(shù)”層面上的問題。通過組織變革，更多的是要改變企業(yè)的經(jīng)營方式進(jìn)而影響到人的工作思維。例如，我們在科層制組織模式下，多數(shù)的工作方式是接收指令、執(zhí)行指令、反饋指令，所形成的文化就是指令性文化，這就會形成所謂的“企業(yè)給員工付薪水”的慣性思維。從海爾的變革思想上來講，平臺、創(chuàng)客、個性等種種“化”的提出，更多是要激發(fā)員工的創(chuàng)發(fā)思維，打造主動性文化，這更貼近于當(dāng)前從業(yè)者的訴求，當(dāng)然也更能貼近市場。