管理者需要具備的最重要的能力是什么？管理不確定性。我們從來(lái)沒(méi)有判斷過(guò)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)是好還是壞。如果經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，能提供機(jī)會(huì)，我們就判斷；如果經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)我們來(lái)說(shuō)沒(méi)有機(jī)會(huì)，我們可能就不判斷，因?yàn)檫@就是不確定性本身了。

　　如果你要經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)，最重要的是判斷機(jī)會(huì)，宏觀環(huán)境有機(jī)會(huì)就運(yùn)用它，沒(méi)有機(jī)會(huì)就把它當(dāng)背景，這是正確的態(tài)度。所以，在我們看來(lái)，沒(méi)有悲觀或者樂(lè)觀，我們從來(lái)不認(rèn)為有傳統(tǒng)或者非傳統(tǒng)企業(yè)，從來(lái)不認(rèn)為有朝陽(yáng)或者夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，只是有一個(gè)觀點(diǎn)：任何情況下都有優(yōu)秀的企業(yè)。最重要的是你要不要成為優(yōu)秀的那個(gè)？

　　如果想成為一家優(yōu)秀的企業(yè)，必須擁有應(yīng)對(duì)不確定性的能力，把不確定性轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。這需要管理者做到以下三個(gè)方面的工作。

　　1.識(shí)別不確定性

　　拉姆·查蘭在《求勝于未知》一書(shū)中界定了不同類型的不確定性，他把不確定性分兩種。

　　第一種叫經(jīng)營(yíng)性不確定性，在一定程度上是在預(yù)知范圍之內(nèi)的，并且并不對(duì)原本的格局產(chǎn)生根本性影響。經(jīng)營(yíng)的不確定性不會(huì)改變大的格局，但是它會(huì)影響盈虧。

　　第二種叫結(jié)構(gòu)性不確定性，它會(huì)改變產(chǎn)業(yè)格局，帶來(lái)根本性影響。因此，識(shí)別結(jié)構(gòu)性的不確定性才是關(guān)鍵。

　　正如拉姆·查蘭在書(shū)中介紹的那樣，經(jīng)營(yíng)性不確定性并不可怕，現(xiàn)有的方法足以應(yīng)對(duì)。真正可怕的是結(jié)構(gòu)性不確定性。因?yàn)檫@是源于外部環(huán)境的根本性變革，如果沒(méi)有及早覺(jué)察、提前布局，等到變化真的發(fā)生時(shí)，原有業(yè)務(wù)只有死路一條。

　　戴爾電腦的衰落就是發(fā)生在我們身邊的實(shí)例。在過(guò)去三十年里，戴爾曾是全球最為成功的企業(yè)之一。當(dāng)年，邁克爾·戴爾開(kāi)創(chuàng)了「定制化」業(yè)務(wù)模式，一舉奠定了其劃時(shí)代的偉業(yè)，憑借這一業(yè)務(wù)創(chuàng)新，鼎盛時(shí)期，戴爾每季度的現(xiàn)金流入高達(dá)數(shù)十億美元。此外，公司還采取了薄利多銷的定價(jià)策略，促成了其市場(chǎng)份額的節(jié)節(jié)上升，使其很快成長(zhǎng)為個(gè)人電腦行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　但三十年輝煌之后，戴爾遭遇了雙重打擊。一是經(jīng)營(yíng)性的，即2004年聯(lián)想公司收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，收購(gòu)?fù)瓿珊螅?jīng)過(guò)一系列的創(chuàng)新，聯(lián)想成功趕超戴爾和惠普，奪得了全球市場(chǎng)份額第一的寶座。聯(lián)想更為低廉的產(chǎn)品售價(jià)進(jìn)一步壓低了戴爾的毛利及現(xiàn)金流，導(dǎo)致戴爾的股價(jià)大幅下跌。

　　面對(duì)這樣的經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題，戴爾或許還能化解；但幾乎與此同時(shí)發(fā)生的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪上加霜。這就是智能手機(jī)及平板電腦的出現(xiàn)，比如蘋果的iPad以及基于安卓系統(tǒng)的平板電腦，與其他電腦企業(yè)一樣，戴爾對(duì)此也沒(méi)有予以足夠的重視，然而其帶來(lái)的變化卻是根本性的，整個(gè)市場(chǎng)對(duì)臺(tái)式機(jī)及筆記本的需求受到了極大的沖擊。

　　似乎一夜之間，戴爾的好日子到頭了，過(guò)去賴以安身立命的核心競(jìng)爭(zhēng)力似乎已經(jīng)變得無(wú)足輕重。戴爾的例子的確令人震撼。

　　坦白來(lái)講，大家對(duì)經(jīng)營(yíng)不確定性多少敏感一點(diǎn)，因?yàn)槿藗儗?duì)盈虧很敏感，但是對(duì)結(jié)構(gòu)性不確定性很多人不敏感。值得注意的是，今天，企業(yè)所面臨的正是結(jié)構(gòu)性不確定性。

　　這種不確定性顛覆原有的市場(chǎng)環(huán)境及行業(yè)格局，使原有的市場(chǎng)空間和行業(yè)規(guī)模急劇縮小，甚至完全消失；這些不確定性因素具有長(zhǎng)期性，是不可抗拒的；對(duì)于那些缺乏準(zhǔn)備的人，巨變的到來(lái)將猶如晴天霹靂，似乎之前完全沒(méi)有任何征兆。

　　這種極具顛覆性的結(jié)構(gòu)性不確定性是全球性的，而且會(huì)像原子裂變般勢(shì)不可擋。由于有了低成本的互聯(lián)網(wǎng)及無(wú)線通訊，從理論上說(shuō)，全球70億人口中的每個(gè)人都可能成為變革的始創(chuàng)者，也都能感受時(shí)代帶來(lái)的改變。

　　來(lái)自印度賈巴爾普爾市的17歲少年阿莫爾·巴韋，就是這樣的幸運(yùn)兒。麻省理工學(xué)院與哈佛大學(xué)聯(lián)合資助的在線教育平臺(tái)，讓全球有80萬(wàn)人學(xué)習(xí)edX的在線課程，阿莫爾也是其中之一。2013年3月，阿莫爾收到了麻省理工學(xué)院的錄取通知書(shū)，因?yàn)樗陔娮与娐氛n程中成績(jī)優(yōu)異，排名前3%。

　　阿莫爾在接受金融時(shí)報(bào)采訪時(shí)說(shuō)：「我從沒(méi)想過(guò)會(huì)有一天能離開(kāi)家鄉(xiāng)。在線教育開(kāi)啟了我新的人生，讓我有機(jī)會(huì)進(jìn)入像麻省理工學(xué)院這樣的世界一流學(xué)府深造。」

　　阿里巴巴識(shí)別了結(jié)構(gòu)性不確定性，這家公司最快意識(shí)到消費(fèi)會(huì)從線下移到線上，當(dāng)線上消費(fèi)人群更快速地增長(zhǎng)時(shí)，阿里巴巴就得到了大機(jī)會(huì)。螞蟻金服估值為什么這么高，比現(xiàn)有的銀行估值還要高？原因就在于它所擁有的消費(fèi)人群，可能把銀行金融服務(wù)的邏輯給顛覆了，換句話說(shuō)螞蟻金服提供的增值服務(wù)，可能是未來(lái)銀行要調(diào)整的服務(wù)方向。

　　一個(gè)可見(jiàn)的人群，符合市場(chǎng)規(guī)律的商業(yè)模型，再加上企業(yè)有自我革命的文化根基，這種估值一定會(huì)被明晰的，所以你要了解這些東西的改變。

　　諾基亞、戴爾、柯達(dá)這些曾經(jīng)的行業(yè)巨頭，因?yàn)闆](méi)有識(shí)別到結(jié)構(gòu)性不確定性，而慘遭淘汰，諾基亞無(wú)鍵盤的研究技術(shù)，與蘋果不相上下，有可能還要好，但是它太信賴自己的鍵盤技術(shù)，不去理解根本性的改變，不去理解手機(jī)變成終端是結(jié)構(gòu)性的，因此諾基亞失去了在整個(gè)行業(yè)的霸主地位。

　　但是值得注意的是，通常當(dāng)結(jié)構(gòu)性不確定性初現(xiàn)端倪時(shí)，很多人會(huì)將之誤判為這只是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，甚至?xí)渭兊卣J(rèn)為，是銷售隊(duì)伍或是一線員工不努力造成的結(jié)果。比如，面對(duì)連續(xù)業(yè)績(jī)下滑的情形出現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很可能將之歸咎于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不到位或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)勁，很容易忽略了另外一種可能，即這是整個(gè)行業(yè)及相關(guān)生態(tài)體系正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的前兆。

　　在這樣的情形下，管理層最應(yīng)該想到的是：也許顧客需求已經(jīng)變了，結(jié)構(gòu)性不確定性已經(jīng)出現(xiàn)了。請(qǐng)大家一定要注意，如果不敏感于變化，即便是IBM、三星、蘋果這樣業(yè)界巨人，擁有超強(qiáng)的技術(shù)人才、堅(jiān)實(shí)的顧客基礎(chǔ)，以及強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，其前景依然是令人十分堪憂的。

　　如果想要識(shí)別不確定性，管理者一定要對(duì)變化敏感。對(duì)于管理者來(lái)講，最重要是求勝于未知，要意識(shí)到不確定性，而且一定要意識(shí)到結(jié)構(gòu)性不確定性。給管理者的建議是：要對(duì)變的東西、新的東西敏感，要有興趣、熱愛(ài)變化，不要保守和自信，更不要認(rèn)為所有的東西你都了解。

　　舉個(gè)例子，華為管理層曾經(jīng)被一個(gè)營(yíng)銷領(lǐng)域?qū)I(yè)人士問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，他在PPT上打出一張任正非的照片，再打出一張雷軍的照片，然后問(wèn)：「華為對(duì)小米，三年后手機(jī)誰(shuí)勝出？」該管理層說(shuō)：「一切皆有可能」。坦白講我們真的認(rèn)為一切皆有可能。

　　這就像董明珠與雷軍對(duì)賭，當(dāng)時(shí)媒體來(lái)問(wèn)董明珠和雷軍誰(shuí)會(huì)贏？其實(shí)董明珠與雷軍出一個(gè)格力小米空調(diào)不更好嗎？

　　大家注意，要用變化去看所有的東西，你不能篤定地認(rèn)為什么是確定的，一定要接受所有的變化，而且你也要變化地看待問(wèn)題和思考問(wèn)題。

　　2.與不確定性共處

　　如上所言，絕大部分人是無(wú)法找到結(jié)構(gòu)性不確定性的，因此，對(duì)于大多數(shù)管理者而言，學(xué)會(huì)與不確定性共處是首先需要擁有的能力。如果不能識(shí)別，可以與它相處，這樣才不至于被動(dòng)。要與不確定性相處，同樣也不容易，怎么擁有與不確定性相處的能力？我給管理者四個(gè)建議。

　　第一個(gè)建議，先改變自己。

　　這不是講口號(hào)，而必須是真實(shí)的行動(dòng)。改變自己最需要做的一件事情是什么呢？就是在內(nèi)部進(jìn)行自我革命，這個(gè)是最重要的。比如說(shuō)管理者常常在企業(yè)里面提出「改變自己」的理念，但是調(diào)整一個(gè)組織，大家都會(huì)緊張。管理者一直說(shuō)「改變自己」，可是原有的任何結(jié)構(gòu)都不愿意動(dòng)。

　　2016年華為銷售收入達(dá)到5200多億，并設(shè)定一個(gè)三年達(dá)到1000億美元的目標(biāo)。2018年華為銷售收入7212億元，突破千億美元大關(guān)，提前完成了2016年設(shè)定的目標(biāo)。

　　華為能夠做到這一點(diǎn)，就是這家企業(yè)倡導(dǎo)「自我批判」的文化，不斷超越自己的習(xí)慣，這家公司一直用極強(qiáng)的「危機(jī)意識(shí)」推動(dòng)自己成長(zhǎng)。

　　第二個(gè)建議，擁有雙業(yè)務(wù)模式。

　　需要駕馭雙業(yè)務(wù)模式，現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)與新的業(yè)務(wù)。應(yīng)對(duì)不確定性需要有新業(yè)務(wù)，所以大部分企業(yè)需要轉(zhuǎn)型。有人問(wèn)我，怎么保證轉(zhuǎn)型能成功，或者怎么保證投資人會(huì)持續(xù)支持做轉(zhuǎn)型？我說(shuō)只能用兩個(gè)保證：第一是現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)不能因?yàn)檗D(zhuǎn)型出現(xiàn)下滑；第二，必須全力以赴保證新業(yè)務(wù)成功。

　　一定要有能力做雙業(yè)務(wù)模式，你不能用轉(zhuǎn)型做借口說(shuō)，因?yàn)檗D(zhuǎn)型要虧損一段時(shí)間。這個(gè)理由不成立，因?yàn)橘Y本和市場(chǎng)都不會(huì)給你這個(gè)機(jī)會(huì)。僅僅是發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)是不可能讓企業(yè)面對(duì)不確定性的，但是如果因?yàn)榘l(fā)展了新業(yè)務(wù)，而影響了現(xiàn)有業(yè)務(wù)，那么企業(yè)已經(jīng)無(wú)法存活。

　　所以，必須維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，同時(shí)布局新業(yè)務(wù)，通俗的說(shuō)法是長(zhǎng)期與短期結(jié)合。管理者的難度是雙業(yè)務(wù)并存會(huì)帶來(lái)巨大的壓力，但這是對(duì)管理者的要求，你必須成為駕馭雙業(yè)務(wù)組織的高手，必須能夠駕馭長(zhǎng)期發(fā)展與短期目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)。

　　第三個(gè)建議，打破平衡。

　　打破平衡同樣從內(nèi)部開(kāi)始，其核心是不要擔(dān)心「出現(xiàn)問(wèn)題」，不要怕「出現(xiàn)沖突」，有問(wèn)題就有可能有機(jī)會(huì)，有沖突就有可能有創(chuàng)新。所有「變」的發(fā)生，都可能是一個(gè)機(jī)會(huì)，所以不要怕變化，變化中才會(huì)有機(jī)會(huì)。更重要的是，通過(guò)打破平衡，讓更多人脫穎而出，發(fā)現(xiàn)新人才，會(huì)帶來(lái)更大創(chuàng)新的可能。

　　企業(yè)管理者需要不斷打破內(nèi)部的平衡，不斷挑戰(zhàn)企業(yè)的高度和界限，讓企業(yè)處在自我改變和動(dòng)態(tài)之中。

　　第四個(gè)建議，顧客體驗(yàn)。

　　讓企業(yè)面對(duì)不確定性的核心是與顧客在一起。保有對(duì)顧客體驗(yàn)的忠誠(chéng)，能夠以顧客體驗(yàn)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)可持續(xù)的企業(yè)。然而令人遺憾的是，很多管理者對(duì)顧客的知覺(jué)和敏感度不夠，習(xí)慣于企業(yè)自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

　　特別是在穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，高層管理者離顧客非常遠(yuǎn)，對(duì)于顧客需求的理解、對(duì)顧客體驗(yàn)的把握、對(duì)新顧客群體已經(jīng)有相當(dāng)?shù)木嚯x了。這需要引起管理者特別的注意，也需要管理者找到解決方案來(lái)增進(jìn)和強(qiáng)化與顧客之間的關(guān)聯(lián)，使管理者保持對(duì)顧客體驗(yàn)的敏感性。

　　做到這四件事情，在一個(gè)不確定性成為常態(tài)的環(huán)境里，你并不需要焦慮，只要你很好去與不確定性相處，把自己做好，所有的變化對(duì)你來(lái)講其實(shí)都是機(jī)會(huì)。

　　3.有定力

　　不確定性對(duì)每個(gè)人都是一種考驗(yàn)，這需要內(nèi)心的定力。無(wú)論采用什么方式和途徑，獲得內(nèi)心的定力的確是非常重要的，因?yàn)檫@直接影響到組織能否管理不確定性。定力來(lái)源于四個(gè)最重要的心態(tài)：積極的心態(tài)、歸零的心態(tài)、開(kāi)放的心態(tài)以及確信的心態(tài)。

　　1)積極的心態(tài)

　　山東六和集團(tuán)創(chuàng)始人張?zhí)浦ハ壬f(shuō)過(guò)一句很好的話：「凡事往好處想，往好處做，必有好結(jié)果。」這句話給人很大的幫助，很多時(shí)候人們沒(méi)有解決問(wèn)題，或者是出現(xiàn)很多沖突，其根本原因可能是把事情想復(fù)雜了，甚至把人也想壞了。但是如果持有「凡事往好處想，往好處去做」的心態(tài)，這一切都可以轉(zhuǎn)化。

　　其實(shí)對(duì)任何要做的事情，單純?nèi)プ觯Y(jié)果自然而成。并不是外在環(huán)境不提供機(jī)會(huì)與條件，更大的原因是我們沒(méi)有單純?nèi)プ鍪虑椋炊驗(yàn)槔_無(wú)法做成事情，所以問(wèn)題的關(guān)鍵是在我們自己的心態(tài)。

　　不確定環(huán)境下，對(duì)模糊性和風(fēng)險(xiǎn)的承受能力是關(guān)鍵，同時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)也是一個(gè)基本的要求，所以Facebook創(chuàng)始人說(shuō)：「最大風(fēng)險(xiǎn)是你根本不去冒險(xiǎn)。」這種積極的心態(tài)是極為關(guān)鍵的，如果沒(méi)有積極的心態(tài)，很難去迎接不確定性。

　　2)歸零的心態(tài)

　　心態(tài)歸零是幫助人們面向未來(lái)的一種心態(tài)。要學(xué)會(huì)歸零，因?yàn)榧m結(jié)于過(guò)去，對(duì)于將要發(fā)生的事情而言，都是沒(méi)有意義的。每一個(gè)未來(lái)都需要面對(duì)新的挑戰(zhàn)，需要新的成功來(lái)佐證；每一個(gè)未來(lái)都會(huì)產(chǎn)生新的問(wèn)題，需要新的解決方案。

　　對(duì)知識(shí)學(xué)習(xí)的理解，能夠運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)去看未來(lái)，而不是用所學(xué)的知識(shí)去總結(jié)過(guò)去。

　　比如，和很多同學(xué)交流，有些學(xué)生學(xué)完了課程之后，發(fā)現(xiàn)自己很多東西都不懂，這是真學(xué)到了。有些學(xué)生發(fā)現(xiàn)原來(lái)老師講的東西自己都做過(guò)，這些同學(xué)令人擔(dān)心，因?yàn)樗皇窃隍?yàn)證自己已經(jīng)成功的東西。最怕的，是第三種情況，學(xué)完了之后才發(fā)現(xiàn)原來(lái)老師講的都沒(méi)用，還是自己最厲害。后兩種情形，都說(shuō)明學(xué)生們沒(méi)有心態(tài)歸零，第三種不僅僅是沒(méi)有歸零的心態(tài)，連學(xué)習(xí)的心態(tài)也沒(méi)有了。

　　所以聽(tīng)到一些企業(yè)家說(shuō)教授沒(méi)什么用的時(shí)候，雖然難以認(rèn)同，但是這里面有一個(gè)道理大家要懂：如果我們學(xué)的知識(shí)都是只為了證明過(guò)去的話，這個(gè)知識(shí)確實(shí)沒(méi)用。要知道，心態(tài)歸零不僅僅是一種訓(xùn)練，也應(yīng)該成為一種習(xí)慣。

　　3)開(kāi)放的心態(tài)

　　你一定要打開(kāi)自己，真正、徹底地打開(kāi)。「打開(kāi)」這個(gè)詞是非常有意思的，它是要由內(nèi)往外推開(kāi)，不是拉開(kāi)，拉開(kāi)是從外往里。只有打開(kāi)才能包容、接納，才能真正理解這個(gè)變化。包容變化，接納挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)未知，做到這些需要一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)。

　　包容、接納也是對(duì)自己的要求，包容自己，接納自己，這樣才可以在遇到挑戰(zhàn)和沖擊的時(shí)候，不至于為了保護(hù)自己而做出抵觸。所以具有開(kāi)放心態(tài)的人，才能夠包容變化，接納所有，也因此可以獲得成長(zhǎng)。

　　4)確信的心態(tài)

　　確信的心態(tài)很重要，因?yàn)檫@也是一種信仰的力量。信仰就是一種相信的力量，只要你相信，其實(shí)你就有了信仰的力量。

　　中國(guó)文化下，有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，那就是很難建立陌生人的信任。如果無(wú)法建立陌生人的信任，更大范圍的合作也就無(wú)從談起，所以一個(gè)需要整合資源，持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，就必須與陌生人建立關(guān)聯(lián)。

　　很多人之所以認(rèn)為關(guān)系很重要，不是大家想拉關(guān)系，很大的原因是陌生人不能信任，必須借助于各種關(guān)系來(lái)輔助以建立信任，這種無(wú)法建立陌生人信任的原因，是缺少確信的心態(tài)所導(dǎo)致。管理中非常需要有確信的心態(tài)，需要有相信的力量，這個(gè)力量真的是無(wú)窮的。

　　在自己的成長(zhǎng)過(guò)程中，有三點(diǎn)極為重要，一是相信夢(mèng)想與目標(biāo)的牽引力量，這份力量不受環(huán)境變化的影響。二是相信伙伴的團(tuán)隊(duì)力量，尤其是要相信自己的上司，這份力量能夠集結(jié)而成，并陪伴你一直前行，沖破阻礙。三是相信自己的力量，這份力量有著無(wú)限的可能，你的能力超乎你的想象。

　　這三點(diǎn)要同時(shí)存在，要相信目標(biāo)、相信團(tuán)隊(duì)和上司、相信你自己，擁有這份確信的心態(tài)，會(huì)帶給你無(wú)限的可能，所以借用泰戈?duì)枌?duì)于愛(ài)情的一句話：「因?yàn)橄嘈牛钥匆?jiàn)」。

　　以上就是獲得管理者定力的四個(gè)心態(tài)，對(duì)于面對(duì)不確定性而言，是非常重要的。

　　4.結(jié)語(yǔ)

　　管理不確定性需要管理者學(xué)會(huì)識(shí)別不確定性，尤其要關(guān)注結(jié)構(gòu)性不確定性，組織環(huán)境的新特征已經(jīng)在多個(gè)維度引發(fā)結(jié)構(gòu)性不確定性的出現(xiàn)。管理者需要學(xué)會(huì)與不確定性共處，把不確定性轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而不是成長(zhǎng)的障礙。

　　要做到以上兩點(diǎn)，其根本要求是管理者需要有定力，要開(kāi)放而積極地去擁抱不確定性，要用未知來(lái)認(rèn)知未來(lái)，要相信集合智慧，超越自己，即可達(dá)成目標(biāo)。