2016年8月5日晚間，酷派官方發(fā)布了董事會成員變動公告：原酷派執(zhí)行董事、董事會主席郭德英已經(jīng)辭去其在董事會職位，僅擔(dān)任名譽董事長一職，樂視創(chuàng)始人賈躍亭將擔(dān)任酷派董事會主席以及提名委員會主席。

　　除賈躍亭之外，酷派集團執(zhí)行董事還有蔣超、劉弘以及李斌。

　　事實，在5日晚間公布的人事變動之前，樂視和酷派已經(jīng)完成了股權(quán)交割，即樂視成為酷派的第一大股東。

　　6月17日晚，酷派集團發(fā)布公告稱，公司第一大股東Data Dreamland與買方達成股權(quán)交易協(xié)議，Data Dreamland將出售公司11%的股份，交易金額為10.47億港元。買方持有酷派集團17.90%的股份，交易后將持有公司28.90%股份，成為公司第一大股東。

　　隨著樂視成為第一大股東，酷派將轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)硬件公司。樂視酷派締造的生態(tài)手機戰(zhàn)隊，將增強樂視在手機行業(yè)的話語權(quán)。保守估計，樂視+酷派2016年智能手機總銷量在5000萬~6000萬，2017年銷售量有望突破1億。

　　同時，這也意味著“中華酷聯(lián)”的手機地位將正式解體，以華為、樂視、OPPO、小米組成的“華樂歐米”格局正在形成。

　　酷派的那些年

　　酷派自2003年起，依托中國2C業(yè)務(wù)起家，打頭陣的小靈通當(dāng)年取得8925萬元營收，占總收入的55.3%。智能機則在2004年爆發(fā)，前五個月營收4625萬，占總營收的54.9%。

　　2008年，中國電信[0.00%]業(yè)重組導(dǎo)致其訂單減少，酷派營收下降并首次出現(xiàn)虧損。

　　而當(dāng)電信業(yè)重組完成后，三大運營商都成了客戶，酷派立即搭上了“順動車”，一同搭車的還有“中華酷聯(lián)”中的其他三家，即中興、華為、聯(lián)想。

　　2012年，酷派手機銷售額突破100億港元，2014年達到249億港元。

　　就這樣，酷派從一個名不見經(jīng)傳的貼牌廠商，一躍而為出貨量全國第二、全球第七的智能手機品牌。

　　過去十年，電信運營商成就了酷派，但對運營商的依賴，阻礙了它真正跨過2B與2C之間的鴻溝。

　　而現(xiàn)在看來，這三家中只有華為突出了運營商“重圍”，贏得了頭籌，而依賴于運營商渠道的中興和聯(lián)想在國內(nèi)做的卻都不怎么好。

　　最初，手機作為家電，銷售渠道只有社會上的家電賣場和運營商渠道，盡管電信運營商財大氣粗，每年數(shù)百億的補貼也是極為沉重的負擔(dān)。出于利潤率方面的考慮，國家方面則要求運營商逐年削減補貼，這也是為什么現(xiàn)如今返現(xiàn)力度越來越小的原因之一。

　　2014年9月，酷派拆分品牌為3個業(yè)務(wù)線：酷派打運營商渠道，ivvi打零售渠道，大神專打電商渠道。

　　而這樣就導(dǎo)致了品牌分散，因為要面向3種渠道。

　　1.運營商：品質(zhì)要過，盡量低價拿貨。

　　2.零售商：賣相好，利潤高。

　　3.電商：品質(zhì)過，價格透明。

　　不同渠道投放不同的品牌，在設(shè)計、制造、營銷、定價等各個環(huán)節(jié)盡可能地順應(yīng)渠道特點。

　　于是，各大廠商品牌則不約而同的采用了多品牌戰(zhàn)略。例如華為、中興，他們利用原品牌與運營商繼續(xù)保持合作，而用各自子品牌榮耀和努比亞去打互聯(lián)網(wǎng)品牌。

　　在2014年報中，酷派簡述了三個渠道的進展：“通過運營商渠道進行的智能機銷售受到嚴重擠壓”、“大神已進入內(nèi)地智能手機市場電子商務(wù)渠道國產(chǎn)品牌前三位”、“自2014年底起，已與多個省份的一級經(jīng)銷商建立了緊密的合作關(guān)系”。

　　但當(dāng)時來講，4G剛剛起步，而酷派對4G手機銷量則過于樂觀。酷派在2014年初向上游供應(yīng)商下了大量定單，因而形成龐大庫存。但隨著后來4G手機的普及，相關(guān)原器件的價格會大幅下降，酷派面臨巨大的減值風(fēng)險。

　　在移動互聯(lián)網(wǎng)盛行的當(dāng)下，酷派作為傳統(tǒng)手機廠商，面臨著巨大的市場壓力，同時運營商補貼驟降，也成為壓倒酷派的最后一根稻草，在雙重環(huán)境下，酷派只能尋找一個合適的契機，以回歸資本市場。

　　樂視+酷派=樂酷生態(tài)？

　　其實，酷派是打算盤的高手。

　　最初，借助了周鴻祎推出奇酷手機的聲勢，造就行業(yè)輿論氛圍，再通過這種聲勢向樂視索要更多的投入和資源。

　　酷派一直都知道，如果光靠周鴻祎，在手機市場上的增速不會太明顯，得到的利益甚至逐漸減少。

　　而樂視不一樣，畢竟樂視擁有強大的資本資源、社會資源、內(nèi)容資源，一旦與樂視成功的在一起，酷派將會使酷派短期的收益大于360短期所能帶來的收益。用通俗的話來說，酷派就是想套現(xiàn)走人。

　　或許大家還有印象，在360剛剛發(fā)布奇酷手機后，酷派在6月份將其18%的股份以3.52億美元轉(zhuǎn)讓給了樂視網(wǎng)[-2.03% 資金 研報]，此時，樂視網(wǎng)已經(jīng)成為酷派第二大股東。

　　作為行業(yè)競爭對手以及相關(guān)的協(xié)議內(nèi)容，周鴻祎怒火中燒，在朋友圈憤怒的說“被人捅了刀子”，隨后，360在今天發(fā)布公告，宣布其日前已書面通知酷派，要求酷派按照股東協(xié)議內(nèi)容，購買360在雙方共同成立的合資公司中所持有的全部49.5%的股權(quán)，總價約14.85億美元。

　　在這場商戰(zhàn)中對于酷派來說，有樂視這條大腿抱著，想怎樣就怎樣，對于周鴻祎來說，是一個挺郁悶的結(jié)局。真是不擇手段非豪杰，不改初衷真英雄。

　　酷派日前發(fā)布官方預(yù)告稱，要發(fā)生一件很酷的事兒，從海報上看猜測是酷派全面引入樂視生態(tài)內(nèi)容，但結(jié)果可能遠不于此。

　　眾所周知，在手機廠商中被提及最多的詞便是“生態(tài)”二字，而本次酷派正式歸入樂視后，也將會隨樂視一起開玩兒生態(tài)。

　　再次之前，把生態(tài)玩兒的淋漓盡致的則是小米。

　　2014年，小米開始啟動圍繞“系統(tǒng)+硬件”的智能家居布局，此后推出小米生態(tài)鏈，意在打造一家“百貨企業(yè)”式的全生態(tài)鏈。

　　雷軍曾說，我原來是別人生態(tài)鏈的組成部分，今天我要做平臺廠商，關(guān)鍵就是在生態(tài)鏈，沒有生態(tài)鏈的支持根本做不起來。生態(tài)型公司的崛起昭示了一種不同的競爭規(guī)律的到來。

　　可以看出在整個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈中，小米希望以路由器作為中心，在周邊布局重要產(chǎn)品，讓這些設(shè)備互聯(lián)互通，這也是為什么小米要發(fā)布米家品牌的由來。

　　雷軍也曾談到，“硬件的競爭從來就是多維競爭，不是多賣一個電話少賣一個電話，而是全生態(tài)鏈的競爭，這是一切的基礎(chǔ)。”

　　“地派”的酷派還有機會嗎？

　　年初，據(jù)IDC發(fā)布的年初手機出貨量和占有率數(shù)據(jù)報告顯示，前三名分別是三星、蘋果和華為，其次為oppo和vivo。令我們奇怪的是，小米和酷派怎么沒了？

　　對于小米來說，可能眼下遇到最大的麻煩是互聯(lián)網(wǎng)手機這種商業(yè)模式的破產(chǎn)。 而對于酷派來說，眼下最大的麻煩可能是運營商渠道這種商業(yè)模式的破產(chǎn)。

　　譬如，互聯(lián)網(wǎng)電商模式遇到天花板，微博粉絲眼球經(jīng)濟已過時，雷軍習(xí)慣使用的微博和小米社區(qū)活躍性不能與以往相比，而小米在芯片等核心領(lǐng)域仍然缺席。

　　在印度遭遇愛立信的訴訟，而遲遲打不開歐洲和美國的大門，自身產(chǎn)品卻不斷出問題。重視電商，輕視線下渠道和服務(wù)建設(shè)，讓小米背腹受敵。

　　其實，在整個中國的手機市場中存在著南北派之分。

　　北派的企業(yè)中最大的特點是它們均屬于從互聯(lián)網(wǎng)下沉到傳統(tǒng)模式的手機廠商，屬于“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)”模式。 而南派的企業(yè)中，尤其是珠三角地區(qū)的手機廠商，他們均是基于傳統(tǒng)向互聯(lián)網(wǎng)中進軍的企業(yè)，屬于“傳統(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng)”模式。

　　北派（互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)）企業(yè)包括：小米、聯(lián)想、360手機、樂視、錘子、中興、努比亞。而南派（傳統(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng)）企業(yè)包括：華為、魅族、VIVO、OPPO、酷派、小辣椒、金立。

　　對于“天派”企業(yè)而言，融資是第一競爭力，快速擴張。 在虧損狀態(tài)下做大市場，而后登陸資本市場上市，逐漸把虛做實。這類企業(yè)在短時間內(nèi)可以成為風(fēng)口上的豬。如小米、360手機、錘子等企業(yè)都是其中的典型代表。

　　但天派企業(yè)，生存和發(fā)展環(huán)境要講究天時、地利和人和，良好資本環(huán)境、強大創(chuàng)業(yè)團隊以及市場競爭，都是天派企業(yè)的必備因素。

　　而對于地派企業(yè)而言，它們更多的是創(chuàng)富者。例如華為、oppo、vivo、魅族等。因為這類企業(yè)要么是傳統(tǒng)行業(yè)中已經(jīng)積累了財富、技術(shù)和經(jīng)驗的企業(yè)，要么就是即有實業(yè)基礎(chǔ)又有互聯(lián)網(wǎng)工具的企業(yè)。

　　地派創(chuàng)業(yè)者的法寶在于，它們擁有技術(shù)、資本，而且高度垂直。在互聯(lián)網(wǎng)的滋養(yǎng)中，在天派創(chuàng)業(yè)者面臨落地困難時，地派企業(yè)反而會如魚得水。

　　通過觀察可以看到，天派往往集中在北派企業(yè)，比如京津地區(qū)，而地派往往集中在南派企業(yè)，尤其是珠三角地區(qū)。

　　所以，這造就了兩種模式的發(fā)展，也造就了自己獨特的一面。但無論如何，每種模式都要有自己核心的條件。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)”的模式，要求廠商具有足夠的粉絲影響力或粉絲互動溝通能力，而大可樂不具備這種能力，對于資金的支持也是必備的。

　　相反，“傳統(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng)”模式，必須擁有自己的產(chǎn)品，包括自己的研發(fā)團隊，以及供應(yīng)鏈。這種模式的特點，必須要有極強的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，同時還要有足夠強的渠道能力。

　　而在低利潤時代，只有出貨量很大的企業(yè)才能生存。想生存的手機廠商，要么渠道有優(yōu)勢，要么設(shè)計有長處。

　　在手機行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的進程中，只要參與其中的廠商都或多或少接受了洗禮與重生，但以成敗論英雄角度。

　　其實，真正享受了手機行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化紅利期的廠家目前看可能只有兩家，北系的小米和南系的華為。他們是典型的天地派代表。小米是紅利期最大的受益者，華為則是轉(zhuǎn)型成功的代表者。但如今看來，北派的小米卻走得很艱難，而南派的華為似乎走得比較輕松。

　　如今，酷派搭上樂視，酷派將在軟實力方面將有顯著提升。

　　酷派是“地派”老牌手機廠商，其總部位于硬件之都——深圳。那里是硬件制造的天堂，但軟件方面的實力則與北京等互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達的地區(qū)有較大差別。

　　早在2010年，酷派就曾想通過建立應(yīng)用商店等手段，提升軟實力，改變單純賣硬件的商業(yè)模式。不過，這么多年過去了，酷派在此方面并無太多建樹。而搭上樂視這家大互聯(lián)網(wǎng)公司，酷派今后就具有了很大的想象空間。

　　因為，從軟件方面來講，樂視具有海量的內(nèi)容資源，這恰好可以彌補酷派的軟實力短板，想必也是酷派夢寐以求的。而樂視的內(nèi)容玩法大家都清楚，預(yù)計這將在酷派的模式提升方面發(fā)揮重要作用，讓酷派不再只是一家單純造手機的公司。

　　其實，在利益至上的商場中，幾方都是各取所取。酷派看中了另外兩方的軟實力，而其扎實的硬件研發(fā)能力和線下渠道，則是360和樂視所沒有的。

　　酷派作為本土一個知名的手機品牌，具有以下三個特點：

　　1.作為制造商的實力得到了業(yè)界認可；

　　2.心無旁騖地專注智能手機，產(chǎn)品主打高端市場，毛利率高；

　　3.專注技術(shù)研發(fā)，并擁有自己的生產(chǎn)工廠。

　　在研發(fā)方面，目前酷派在國內(nèi)擁有專業(yè)技術(shù)人員超過2000人；在渠道上，酷派線下500多個直銷店；在專利方面，目前累積專利總數(shù)多達6000多件，海外專利申請也已經(jīng)超過500項。

　　這些，無疑都將成為“樂酷”這個新型組合體以后的“紅利”，今后，酷派的整個商業(yè)鏈條將大大得到擴展。

　　互聯(lián)網(wǎng)紅利已過，多家廠商將會抱團取暖

　　2016年，對于純粹的互聯(lián)網(wǎng)品牌手機，以及各傳統(tǒng)大廠分立門戶建立的互聯(lián)網(wǎng)子品牌，必定會是生死之年。

　　現(xiàn)在，我們拋開高端機，來說以千元機主打的低端品牌，例如紅米、魅藍，幾乎我們無時不刻都能關(guān)注到這些廉價機的發(fā)布，就連小米的低端機就足以讓人眼花繚亂，加之產(chǎn)品線魚目混雜，已然不是當(dāng)年全新品牌與風(fēng)頭無兩的顛覆者。

　　但是，他們面對著不能舍棄的低端消費者群體，只好快速迭代著，希望能從這部分消費者口袋里榨取更高利潤的糟糕策略，用兩字就足以形容——雞肋。

　　自2015年下半年起，互聯(lián)網(wǎng)手機紅利在快速衰退，而衰退主要表現(xiàn)在為低端產(chǎn)品退位與渠道回歸。 那些年的“小米們”絡(luò)繹不絕，如今大都煙消云散，難言成功。

　　今年，可能還會有許多手機廠商徘徊，也許是在策略邊緣徘徊，也許是在轉(zhuǎn)型邊緣徘徊，也許是在生死之間徘徊。

　　也許，在資本的冬天，抱團取暖才是最好的結(jié)局。