NO.1建組織

要發(fā)揮項目管理在企業(yè)管理中的作用,，真正實現(xiàn)以項目為中心的運作，華為進(jìn)行了大刀闊斧的組織架構(gòu)調(diào)整,，圍繞項目的權(quán)力進(jìn)行再分配,。也就是打破傳統(tǒng)的功能型組織結(jié)構(gòu)，從弱矩陣向強(qiáng)矩陣轉(zhuǎn)變,。
在這一系列的變革過程中,，華為輪值董事長郭平牽頭負(fù)責(zé)向“以項目為中心”轉(zhuǎn)變的能力建設(shè)，其下成立多個變革子項目,，包括“項目型組織變革項目”“通用項目管理服務(wù)平臺建設(shè)項目”“項目管理流程建設(shè)項目”等,，確保華為從弱矩陣一步步走向強(qiáng)矩陣。
華為在實施以項目為中心轉(zhuǎn)變的初期,，就明確了必須在公司層面設(shè)立項目管理專委會,。同時，成立PMCoE作為公司級PMO,，統(tǒng)籌管理華為的項目管理政策,、規(guī)則、流程,、工具等,，并在公司內(nèi)部進(jìn)行項目管理文化建設(shè)和項目管理能力提升。
各領(lǐng)域設(shè)立自己領(lǐng)域?qū)用娴捻椖抗芾砟芰χ行幕騊MO,，承接公司層面的政策和要求,，依據(jù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和項目管理特色進(jìn)行適配、解釋,、監(jiān)督和執(zhí)行,。由此確定了一個明確的、層次分明的項目管理組織架構(gòu),，便于后續(xù)具體工作的落實和持續(xù)改進(jìn),。
在項目層面的組織運作上，華為對項目型組織結(jié)構(gòu)也做出了明確規(guī)定：必須圍繞項目進(jìn)行建設(shè)和調(diào)整,，每個項目必須有HRBP,，而且達(dá)到一定規(guī)模的項目必須有獨立的HRBP,，監(jiān)督并落實這一系列的系統(tǒng)要求；項目必須有正式的任命,，并在立項審批時有明確的目標(biāo),、范圍和價值；要做好推動資源的公正評價機(jī)制建設(shè),。

NO.2定規(guī)則

規(guī)則主要用來統(tǒng)一語言,、規(guī)范運作。華為主要從項目管理通用原則,、項目經(jīng)營,、項目資源、項目預(yù)算,、項目型組織這5個方面加強(qiáng)“以項目為中心”的運作,，頒布了一系列的公司政策、公司標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)規(guī)定,。
具體規(guī)則包括：華為公司項目,、項目群定義、華為公司項目分類標(biāo)準(zhǔn),、華為公司項目等級標(biāo)準(zhǔn),、華為公司項目基本信息定義和構(gòu)成、項目經(jīng)營管理政策,、項目概算管理規(guī)則,、項目預(yù)算管理規(guī)則、資源買賣規(guī)則,、技能管理指導(dǎo)白皮書,、項目型組織人力資源管理規(guī)定,、項目管理任職標(biāo)準(zhǔn)等30多份具體的規(guī)則和白皮書,。
在不否認(rèn)各領(lǐng)域業(yè)務(wù)差異性的同時，在項目管理的認(rèn)知和語言上進(jìn)行了大范圍的統(tǒng)一,，為跨領(lǐng)域的項目管理溝通,、協(xié)作、互助提供了土壤,。

NO.3建流程
流程一直是華為建立現(xiàn)代化管理體系的重中之重,。在2012年任正非講過：“華為公司誰最需要流程？誰最重視流程,？最需要,、最重視流程的人是我?！?br/> 華為創(chuàng)辦20多年來,，任正非一直在推動華為建立無生命的管理體系,，流程就是其中最重要的載體。即使華為在經(jīng)濟(jì)最困難時期,，依然舍得花重金聘請IBM顧問向他們學(xué)習(xí)管理,，因為華為需要完善的流程體系建設(shè)。
項目管理體系也是一個無生命的管理體系,，我們需要這個管理體系在項目的管理中發(fā)揮重要作用,。華為項目管理能力中心在2015年陸續(xù)發(fā)布了《13.11管理項目/項目群》《13.15管理項目組合》兩個公司級的指導(dǎo)流程來規(guī)范華為公司的項目管理，定義了華為項目管理的6個標(biāo)準(zhǔn)階段：分析,、規(guī)劃,、建立、實施,、移交,、關(guān)閉。
以項目為中心運作,，明確了項目管理過程中與其他業(yè)務(wù)（如財務(wù),、供應(yīng)、人力資源等）流程和模塊的集成調(diào)用關(guān)系,，并在這6個階段下依據(jù)華為的實際情況共計設(shè)置了45個標(biāo)準(zhǔn)動作供各領(lǐng)域直接調(diào)用,。
至此，華為項目管理實現(xiàn)了將公司戰(zhàn)略到項目組合管理再到項目執(zhí)行落地,，以及周邊的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)支撐結(jié)合起來,，實現(xiàn)了戰(zhàn)略到執(zhí)行的全業(yè)務(wù)價值流貫通。
同時,，2017年,，公司項目管理能力中心牽頭梳理了各大領(lǐng)域的項目管理流程，以項目視角將所有相關(guān)流程中與項目管理相關(guān)的動作匯聚到項目各階段中,，形成了以項目為中心的集成流程視圖,，清晰地凸顯了項目管理的價值、項目各階段與周邊業(yè)務(wù)的協(xié)同,，以及華為,、客戶、供應(yīng)商三方的活動邊界和協(xié)同點,。

NO.4建平臺/工具
在華為這樣龐大的公司中,，想要實現(xiàn)流程落地，通過IT工具和平臺進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,、模塊化的設(shè)計必不可少,。
2015年，華為項目管理能力中心牽頭正式成立變革項目組,，開始著手打造華為簡單,、高效,、支撐“以項目為中心”運作的項目管理通用作戰(zhàn)平臺。
將項目管理與業(yè)務(wù)適度解耦,、重構(gòu),，到2018年年初已經(jīng)完成了目標(biāo)管理、任務(wù)管理,、計劃管理,、項目分析等通用化、標(biāo)準(zhǔn)化,、云化的項目管理通用服務(wù)模塊,，供各領(lǐng)域項目管理系統(tǒng)調(diào)用和集成。
這與2017年華為提出的將“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”作為公司戰(zhàn)略的方向完全一致,。

NO.5持續(xù)運營和度量
在明確了什么是“以項目為中心”的轉(zhuǎn)變,、給出了明確的方案并通過一系列變革子項目落地一系列政策和措施后，作為公司PMO,，必須確保變革成果得到有效落地并持續(xù)改進(jìn),。
因此，選定幾個關(guān)鍵模塊進(jìn)行持續(xù)度量和運營非常重要,。華為借鑒了業(yè)界先進(jìn)的項目管理相關(guān)的度量方法（如OPM3,、7Keys、GPMM,、TMF DMM,、Openroads ODMM等），制定了一套針對華為“以項目為中心”轉(zhuǎn)變進(jìn)展度量的問卷和標(biāo)準(zhǔn),，進(jìn)行了持續(xù)度量和改進(jìn),。

除了以上幾個方面的具體措施，我們還要注意運用變革的手法推動整個項目向預(yù)設(shè)的目標(biāo)靠近,，在這個過程中,，還有幾個關(guān)鍵點需要注意。
1.堅決反對完美主義,，先立后破,，先僵化,，后優(yōu)化,，再固化。
2.改變意識,、改變?nèi)诵?，拉攏變革同盟軍。
3.做好宣傳和激勵,，及時向上和周邊呈現(xiàn)收益和價值,。
4.遇到阻礙不要怕,，充分尋求公司高層支持，同時允許領(lǐng)域內(nèi)適度適配,，降低中層管理者的顧慮和阻力,。