四、過程接口和顧客需求

　　承載相互關聯(lián)相互作用以及相互順序的本質(zhì)就是輸入輸出關系，這也是過程方法的基本知識。通過輸入輸出關系確定接口關系，也確定了顧客和供方關系（包括內(nèi)部顧客），滿足顧客需求才是價值，這就是應用增值原則識別浪費，提升體系流程的效率。

　　備注：相關方是受公司影響以及影響公司經(jīng)營的組織或個人。

　　五、體系的定位

　　體系流程不是簡單地滿足體系標準（如ISO9001和IATF16949等）要求，還要起到管理作用，和其他體系兼容，識別和規(guī)避風險，起到增值作用，并且是在公司實際的內(nèi)外部環(huán)境下能起到管理作用，能和公司的實際經(jīng)營和業(yè)務結(jié)合起來，以顧客為導向，使顧客滿意，同時兼顧公司的經(jīng)營績效指標達成。應該說優(yōu)秀的管理體系是以核心流程為主線，涵蓋各個職能（成本、安全、環(huán)境等）的管理，統(tǒng)籌兼顧公司各個層次和層面的經(jīng)營管理需求，因為一個公司的價值就是為顧客或社會創(chuàng)造和提供價值，顧客導向的流程就是核心流程，公司的所有活動都是圍繞著顧客和相關方的需求開展的，同一主線怎么可能產(chǎn)生多個管理體系？如何確保各種體系之間的界面和接口？過程是一個過程，但是這個過程屬于體系，這個過程在整個體系（公司整體經(jīng)營）的背景下被賦予了更多的期望或要求，比如質(zhì)量、成本、安全、環(huán)境、職業(yè)健康等。同理，即便表面看似是不同的管理“體系”，也應是在公司統(tǒng)一策劃下識別的，是屬于公司完整體系的一部分。

　　六、體系的范圍

　　如果體系定位是質(zhì)量體系，那么所有和質(zhì)量有關的事情，所用影響質(zhì)量的活動都應納入到體系中，以確保這些活動受控，以免影響質(zhì)量。

　　如上一章節(jié)所說，一個公司如果有高水平的管理，應是一個管理體系，這個管理體系是以公司經(jīng)營為出發(fā)點來策劃和設計的體系，根據(jù)公司的實際經(jīng)營識別影響經(jīng)營的各個過程，然后系統(tǒng)策劃過程的范圍和各個過程之間的聯(lián)系，以形成各個過程之間的協(xié)同或系統(tǒng)效應。

　　舉個例子，比如人員能力影響工作結(jié)果，如果人員能力是通過培訓獲得的，那么培訓教材就非常影響培訓效果，培訓教材就需要受控，培訓教材是人員能力提升的基礎，也是體系的一部分，如果狹義點說培訓教材是培訓管理的一部分，而培訓是體系的一個支持職能而已。

　　簡單介紹一下作業(yè)指導書（或作業(yè)標準）和培訓教材的差異，比如內(nèi)容很少的要求或注意事項，這樣的形成作業(yè)指導書或作業(yè)標準即可，但像FMEA這樣的工具使用就需要出一份培訓教材，因為知識點太多，有的知識點還需要案例講解，即便形成培訓教材也有很多頁數(shù)，教材意味著經(jīng)過培訓和考核后，表示具備了相應的崗位技能。如果FMEA的使用是簡單地通過指導書約束，只能告訴員工怎么填寫，F(xiàn)MEA的原理和應用技巧無法在作業(yè)指導書中充分地表達出來，除非是把指導書編成培訓教材的性質(zhì)，但那只是名稱差異而已。

　　其他類似的還有（產(chǎn)品和工藝的）設計規(guī)范、試驗規(guī)范、試驗標準等技術類和工藝類的技術文件，這些既承載著設計的要求，也承載著經(jīng)驗和知識的沉淀。

　　從公司整體的實際經(jīng)營角度出發(fā)，從大質(zhì)量或者全面質(zhì)量經(jīng)營的角度出發(fā)，從宏觀角度來說體系或系統(tǒng)的范圍包括：愿景、氛圍和文化、戰(zhàn)略（策略）、方針和目標、績效管理、資源管理（包括人力資源，人員資格和定崗定編等）、組織架構、流程等，所謂的狹義的體系流程僅僅是一部分而已，如果從公司實際經(jīng)營角度去策劃體系，體系的內(nèi)容遠遠不是體系認證的要求層次，通過XX認證，只是最基本的要求而已，如果僅僅按照通過外部認證，拿到證書的標準去策劃和建設體系，這樣的體系是無法滿足公司實際經(jīng)營需求的。

　　七、風險識別和內(nèi)外部環(huán)境

　　變差會產(chǎn)生風險和影響，變差意味著不確定，不確定意味著潛在的風險；通俗地解釋，未達到要求，或者和要求的差距，和要求的偏離，就是不確定，沒把握。

　　變差：站在整個體系角度或?qū)嶋H運營情況而言，產(chǎn)品和服務是管理體系的輸出。對客戶和企業(yè)來講，什么因素影響產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、成本和交付呢，從宏觀來說這些影響因素體現(xiàn)在公司的內(nèi)外部環(huán)境里，或者說風險來源于內(nèi)外部環(huán)境，進一步說來源于內(nèi)外部環(huán)境的變化和不確定。反過來說，如果沒有變化，那也就沒有不確定，也就沒有風險。

　　內(nèi)外部環(huán)境的定義很廣泛，影響公司經(jīng)營或運營的因素都屬于內(nèi)外部環(huán)境，可以體現(xiàn)在硬件資源上，也可以體現(xiàn)在社會文化、公司文化和氛圍上。比如法律法規(guī)、產(chǎn)業(yè)或行業(yè)環(huán)境、專利和技術壁壘，貿(mào)易壁壘、國家的政策、地理位置、民族特點、文化和風俗習慣、競爭情況（包含了顧客和競爭對手的因素）、科學技術發(fā)展、金融和經(jīng)濟環(huán)境（包括匯率和貨幣政策）、公司內(nèi)部的氛圍和文化、價值觀和使命、資金和技術的儲備等等。

　　識別影響結(jié)果的要素或變差源并進行控制，可以減少變差（不確定），標準化僅是表現(xiàn)形式，標準化承載的是再發(fā)防止和受控，再發(fā)防止和受控的基礎是經(jīng)驗和最佳實踐累積，通過把最優(yōu)方式標準化，達到控制變差的目的。

　　八、確定Vs不確定

　　這部分內(nèi)容主要是想讓大家對風險有不同維度的理解。

　　確定和不確定是相對概念，在一定環(huán)境和條件下的不確定，隨著環(huán)境和條件的變化可能會轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬Φ拇_定。舉例，如罰球投籃，對于姚明來說很穩(wěn)定，或者說很確定，但對于其他球員，可能很不確定，球員的技能是變差源。如球員技能水平高投籃就穩(wěn)定，技能高的就是相對的確定。或者隨著技能的提升，投籃的不確定也變得確定，這就是隨環(huán)境和條件發(fā)生的變化。

　　以確定為主的靠流程和機制，以不確定為主的靠管理者職能的發(fā)揮。

　　流程和管理相結(jié)合，確保不管什么情況都有相應的負責和管理，即流程不涵蓋的內(nèi)容由管理者去補充，這也是管理者價值所在的一部分。隨著管理層級的級別提高，會面對更多的不確定，舉例，如班組長只是按要求按部就班地工作，有問題匯報上級，科長需要去分析和決策一些問題，為什么需要分析和決策，因為不是“常規(guī)”的，不是日常的按部就班的。到公司或企業(yè)的最高層，需要在內(nèi)外部環(huán)境的分析下，進行戰(zhàn)略和方向的確定，沒有或很少有參照的標準，即使有同行的標準或標桿，因為各個企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境不同，也不能完全照搬。經(jīng)理或部長層級需要策劃戰(zhàn)略如何達成（戰(zhàn)略落地執(zhí)行），也需要考慮過程中的不確定和風險。

　　通過持續(xù)改進，把影響過程和結(jié)果的變差按照：把未知變已知，把已知變最佳的原則，逐漸消除或降低不確定，把經(jīng)驗和知識沉淀在體系流程（廣義概念，包括標準作業(yè)，教材，設計規(guī)范等）中，那么就能把管理和企業(yè)運作的風險降低，也就是降低了不確定的影響。想象一下，一個公司，如果管理者請假或外出，就無法正常運行，或者高層的管理者總是被瑣事困擾，或者各種生產(chǎn)的異常都需要管理者“拍板”或決策，原因是什么呢？各個層級的管理和流程的作用如何發(fā)揮的？

　　九、體系的策劃

　　識別和確定顧客需求/要求、投訴和反饋，競爭對手的現(xiàn)狀；識別內(nèi)外部環(huán)境的影響因素、制約條件和風險；重點關注公司和外部的接口，可以通過公司和外部的聯(lián)系識別接口關系；公司的愿景和經(jīng)營策略，經(jīng)營目標，以及經(jīng)營目標的達成情況，確定差距；公司運營的現(xiàn)狀和問題，各個相關部門的意見和建議，以及工作上的困難；

      十、過程的輸入和過程績效指標

　　過程的輸入來自以下方面：

　　1）、顧客和相關方的需求和要求；

　　2）、來自公司對于過程效率的要求；

　　3）、來自公司策略和經(jīng)營方針的需要；

　　從另一維度說，輸入是得到想得到的，不產(chǎn)生不想得到的，或者說是達成預期效果，規(guī)避非預期的結(jié)果。

　　通俗點說，輸入是想達到的效果或目的、滿足顧客和相關方的需求和要求、想解決什么問題、規(guī)避什么風險、產(chǎn)生什么效益、降低多少成本等。

　　過程績效指標主要是對過程輸入被達成或滿足程度的量化描述，這是結(jié)果指標，通過輸出滿足輸入的程度來衡量過程績效。還有就是從過程管控角度會設置一些過程指標，用來對過程進行監(jiān)控，以識別過程中的風險，比如把模具保養(yǎng)當做一個過程，模具保養(yǎng)的有效，模具故障時間和次數(shù)會降低，這是結(jié)果指標，過程指標是保養(yǎng)計劃完成率，過程指標和結(jié)果指標可以互相參照，以識別問題和風險，比如保養(yǎng)計劃完成率100%完成了，但模具故障還是比較多，可能是因為保養(yǎng)項目，保養(yǎng)方法，保養(yǎng)頻次不合理。

　　從過程的不同輸入角度去設置指標，可以確保指標間的互相制衡，達到總體最優(yōu)，防止僅僅是個別指標達成，但達不到或不滿足其他的要求，影響過程或公司的整體利益，就像衡量經(jīng)濟發(fā)展程度一樣，既要滿足GDP的增長率，也要考慮環(huán)境污染，如果僅僅是GDP達成了，但是環(huán)境污染了，治理環(huán)境的成本比GDP的受益更多，那就得不償失了，相當于犧牲了長遠利益而僅僅滿足了當前利益。比如如果只考慮采購單價降低，而不考慮低價導致的質(zhì)量問題，以及質(zhì)量問題導致的其他損失，這只是采購過程局部優(yōu)化，但是影響其他過程的質(zhì)量和效率。比如評價銷售過程的績效，需要設置不同維度的指標，比如銷售額、利潤率、銷售成本、市場占有率、老顧客銷售額比例、新顧客銷售額比例等，以上指標一起設立防止局部最優(yōu)，同時兼顧未來發(fā)展，指標的導向是即擴大市場份額，又防止降價銷售，還要確保利潤，同時確保老顧客不流失，還要開發(fā)新顧客……比如事業(yè)部或工廠是以制造為主，那么績效指標從財務角度就是制造成本和利潤。制造成本再進一步展開進行就是人工，原材料，能源等，這些可以通過財務面的指標衡量。用常規(guī)的體系的過程指標是生產(chǎn)力，報廢率等，日常管理主要圍繞工時延誤和報廢數(shù)量，當然也要關注銷量、顧客反饋和投訴等。

　　比如處理客訴的件數(shù)和不同等級的客訴，是品保部門的工作或業(yè)務，處理數(shù)量越多越有成績，這是品保的績效，但是客訴的責任是各責任部門，所以品保應當不隱瞞客訴件數(shù)和嚴重程度，因為這些恰恰是品保部門的績效。

　　銷售部門是客訴的第一線部門，也負責收集和統(tǒng)計客訴信息，并且客訴數(shù)量影響銷量的業(yè)績，這也是不同部門間的協(xié)同和制約，這些需要從系統(tǒng)和職能角度進行策劃。

　　指標的設置需要考慮效率和有效性，還要兼顧當前需求和未來發(fā)展，在滿足本過程的同時不影響其他過程，既考慮局部又考慮全局，既達成質(zhì)量又要滿足成本要求。

　　結(jié)果指標Vs過程指標 不光關注結(jié)果，也可關注過程；短期目標（當前需求）Vs長期目標（長遠發(fā)展需求）局部指標Vs全局指標 確保過程之間的資源投入公平合理，同時防止以鄰為壑；過程指標Vs公司經(jīng)營指標 支撐或承接關系，或者將公司整體經(jīng)營目標分解成過程指標；成本（效率）Vs質(zhì)量（有效性）

　　預期結(jié)果Vs非預期結(jié)果（為達到目的同時防止產(chǎn)生其他不利的影響）過程績效指標能起到導向作用，能引導員工朝著正確的方向努力，能影響員工的工作行為，能承接公司的價值觀和愿景，能形成良好的公司文化氛圍，能營造一個公平公開公正的內(nèi)環(huán)境，能有效地衡量工作成果和工作業(yè)績，能為“能者上庸者下”提供基礎，能承接確保公司經(jīng)營指標的達成，能確保顧客和相關方滿意！

　　此處的過程績效指標偏重于過程輸入，因為想做到什么程度是流程設計的基本要求或輸入，也決定了流程策劃時的資源投入和方式方法等。

　　十一、COP（customer oriented processes顧客導向過程）過程識別滿足顧客和相關方需求和要求才是企業(yè)的價值，企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)經(jīng)營取決于是否能持續(xù)滿足顧客需求，所以顧客導向過程是公司的核心業(yè)務，滿足顧客需求才能給公司帶來利潤，公司所有的經(jīng)營活動都是圍繞核心過程策劃和展開的，顧客的需求通過核心流程來實現(xiàn)，公司的其他職能和活動都是支持或管理核心流程的。

　　接受公司產(chǎn)品和服務的組織或個人是公司的顧客，和公司經(jīng)營強相關的組織或個人是相關方，比如政府的法律法規(guī)。要想確保公司能正常運營，最基本的是遵守法律法規(guī)，同時還要考慮其他的強相關影響因素，比如道德和社會責任等。要想能維持運營和盈利，就需要滿足顧客的需求和要求。

　　顧客有哪些需求和要求呢？除了產(chǎn)品和服務之外？還有別的需求和要求嗎？根據(jù)這個邏輯去識別顧客導向過程，滿足外部顧客需求和要求的過程就是顧客導向過程，也是核心流程。公司所有的活動都是直接或間接為了滿足顧客需求而成立的。

　　十二、支持過程識別

　　顧客導向過程或核心流程是其他類型流程的“內(nèi)部顧客”，其他類型的流程能否為核心流程或公司的主營業(yè)務帶來價值，是其他類型流程設立的依據(jù)，如果一個流程一項任務或活動，或者一個部門或崗位，找不到內(nèi)部顧客，不能為核心流程起到支持作用和增值作用，那么這些流程/任務/活動/部門/崗位就屬于不增值，可能存在浪費，所以企業(yè)的組織架構設置和體系流程策劃是緊密聯(lián)系在一起的。

　　核心流程運行需要哪些支持過程？支持過程是為COP過程服務的，是根據(jù)COP過程的實際需求來識別和設置支持過程，這是用增值思維進行過程的識別和體系策劃，價值就是顧客的需求，滿足顧客需求才是增值。基于顧客需求以及如何滿足顧客需求這才是體系流程策劃的主要原則和方向。

　　體系搭建或正向流程梳理時根據(jù)COP過程的需求確定支持過程，支持核心流程為核心流程服務的就是支持過程。內(nèi)外部環(huán)境和相關方需求確定支持過程，如相關方要求，如環(huán)境和職業(yè)安全的管理；如XX公司的風險管理和公關管理等，這是主營業(yè)務運行的基礎，所以歸類為支持過程，狹義講，只有滿足顧客的需求才能盈利，才能維持企業(yè)的運行，所以顧客導向的才是核心業(yè)務。廣義講，這些都是為了公司運行提供服務的。

　　增值審核時，可以根據(jù)每個支持過程的價值和作用確定支持過程（職能部門和崗位）的價值以及組織機構合理性。

　　十三、管理過程識別

　　除了各個過程的監(jiān)視和管控需求外，還要根據(jù)COP過程和支持過程的聯(lián)系和相互作用，以及復雜程度確定管理過程，以達到策劃、測量、分析、持續(xù)改進。除此之外還要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境確定管理過程，如根據(jù)員工素質(zhì)和企業(yè)氛圍等增加的監(jiān)察，審核，績效管理等。

　　哪些事情需要管理者進行管理，如何在系統(tǒng)和流程中體現(xiàn)管理者的職能發(fā)揮？資源分配、職能定位、職責分配、任務和方向的確定、目標管理、績效、考核、機制、監(jiān)督、測量和評價、糾正、決策等體現(xiàn)管理職能的發(fā)揮。有的管理職責是管理者自己發(fā)揮，有的是通過流程或職能部門發(fā)揮。同時，管理者本身也是體系流程的動力，因為執(zhí)行力和管理者是強相關的關系。