有了投入產(chǎn)出比管理，有了工時(shí)管理，但是還是無(wú)法100%避免丟棄零件的發(fā)生，因?yàn)閱T工丟棄一個(gè)零件的話，影響太小。接來(lái)下就需要盤點(diǎn)這項(xiàng)工作，通過(guò)周盤點(diǎn)和月盤點(diǎn)，保證出庫(kù)和產(chǎn)出一致。即使一個(gè)、兩個(gè)零件被丟棄也會(huì)被發(fā)現(xiàn)。之所以將盤點(diǎn)上升到財(cái)務(wù)管理層次，就是為了發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，降低損失。通過(guò)實(shí)物和數(shù)據(jù)的核對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行財(cái)和物管理。

　　基礎(chǔ)管理、體系、體系運(yùn)行的動(dòng)力，這才是真正的體系。無(wú)論是設(shè)計(jì)和策劃什么流程，都需包含監(jiān)控機(jī)制，沒(méi)有監(jiān)控機(jī)制員工就可以不執(zhí)行流程，流程就會(huì)變成空架子。除了流程內(nèi)設(shè)置的檢查點(diǎn)外，還需從體系架構(gòu)上考慮需要什么測(cè)量過(guò)程和管理過(guò)程。現(xiàn)在都說(shuō)法制社會(huì)，法制社會(huì)不僅僅是說(shuō)法律多合理、多完善，也包含法律的執(zhí)行情況，如果有法不依那是法治社會(huì)嗎。現(xiàn)在新版IATF16949：2016標(biāo)準(zhǔn)表面淡化了一些內(nèi)容，如文件的要求，在老版ISO/16949:2009標(biāo)準(zhǔn)中，明文規(guī)定了文件的標(biāo)準(zhǔn)化，其含義是編制、保持、運(yùn)行、持續(xù)改進(jìn)。所以體系文件不僅要編制的好，還要運(yùn)行的好，并且是持續(xù)運(yùn)行得好。如何確保體系文件被執(zhí)行呢？這也是體系設(shè)計(jì)或策劃需要考慮的內(nèi)容，因?yàn)轶w系是一個(gè)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，應(yīng)具有糾錯(cuò)能力和反饋/調(diào)整的閉環(huán)能力，這就需要設(shè)置體系流程的檢查點(diǎn)，設(shè)置管理過(guò)程，已達(dá)到對(duì)體系流程的管控，而且策劃體系時(shí)盡量減少人為的監(jiān)控，盡可能地通過(guò)數(shù)據(jù)的閉環(huán)管理達(dá)到監(jiān)控效果，同時(shí)考慮和策劃不同維度的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和核算，通過(guò)不同維度的數(shù)據(jù)對(duì)比發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

　　請(qǐng)參見(jiàn)以下案例：

　　問(wèn)題：1.XX車間私自將不合格品違規(guī)處置，且質(zhì)量信息作假，車間領(lǐng)導(dǎo)未識(shí)別出問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)；2.XX車間把產(chǎn)品私自報(bào)廢、投入產(chǎn)出存在差異、生產(chǎn)日?qǐng)?bào)與ERP系統(tǒng)數(shù)量不一致；問(wèn)題解析：不合格品被丟棄/私自處理未被管理者查知，也未在相關(guān)報(bào)表上體現(xiàn)，現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)包括不合格品數(shù)據(jù)不真實(shí)也不能被發(fā)現(xiàn)，如何通過(guò)流程機(jī)制和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的核對(duì)和監(jiān)督以避免此類問(wèn)題的發(fā)生？如何發(fā)現(xiàn)和確保報(bào)表記錄的真實(shí)性？如何得到不合格品的真實(shí)數(shù)量？如何通過(guò)流程和數(shù)據(jù)識(shí)別出被私自處理的不合格品？

　　審核目的：對(duì)各車間不合格品的記錄、統(tǒng)計(jì)和處置等進(jìn)行審核，識(shí)別和挖掘不合格品管理流程上的漏洞，以防止因在不合格品數(shù)量統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)確的情況下，不合格品被私自或違規(guī)處理，但無(wú)法從流程（系統(tǒng)）管控上及時(shí)發(fā)現(xiàn)；備注說(shuō)明：如果不合格品被私自丟棄或處理，但從（生產(chǎn)或生管報(bào)表）數(shù)據(jù)上無(wú)法被發(fā)現(xiàn)或識(shí)別，即不合格品被丟棄后在管理上也無(wú)法查知，那么相當(dāng)于即使犯錯(cuò)誤也不能被發(fā)現(xiàn)，所以增加了違規(guī)事件（犯錯(cuò)誤）的發(fā)生頻率和可乘之機(jī)。相反，如果通過(guò)合適的管理系統(tǒng)能準(zhǔn)確知道實(shí)際的和理論的不合格品數(shù)量并進(jìn)行監(jiān)控，使不合格品的發(fā)生和不合格數(shù)量都在透明的管控下，并且可以通過(guò)不同的統(tǒng)計(jì)方式和職能定位進(jìn)行核對(duì)和監(jiān)督，那么可以消除員工丟棄和私自處理不合格品的動(dòng)機(jī)。

　　審核范圍：生管物流職能，品檢職能，生產(chǎn)職能在生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)以及核對(duì)監(jiān)督、投入產(chǎn)出分析和管理、不合格品處置相關(guān)的職能發(fā)揮；原材料庫(kù)的出入庫(kù)結(jié)存管理、原材料配送管理（包括配送方式/模式及配送數(shù)量管理）、車間生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、不合格品管理現(xiàn)狀、生產(chǎn)管理科生產(chǎn)（投入和產(chǎn)出）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、成品庫(kù)的出入庫(kù)結(jié)存管理，報(bào)廢區(qū)管理，品質(zhì)檢驗(yàn)科質(zhì)量報(bào)表（日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)）統(tǒng)計(jì)、SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)；備注：可以通過(guò)以上不同職能的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行參照和對(duì)比，以發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)造假和統(tǒng)計(jì)失真。

　　審核思路：確保原材料倉(cāng)庫(kù)和成品倉(cāng)庫(kù)出入庫(kù)結(jié)存管理，在數(shù)量沒(méi)有明顯差異的情況下（或者處于有效的管理狀態(tài)下），對(duì)生產(chǎn)車間原材料的投入和成品產(chǎn)出情況進(jìn)行審核，投入和產(chǎn)出的差異數(shù)量應(yīng)為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的結(jié)存加上不合格品數(shù)量，即通過(guò)計(jì)算投入和產(chǎn)出差異，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)結(jié)存數(shù)量的實(shí)際盤點(diǎn)，并與不同渠道的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)檢查或?qū)Ρ龋纯纱_保獲得真實(shí)的不合格品數(shù)量；通過(guò)對(duì)不合格品記錄，評(píng)審、處置、統(tǒng)計(jì)整理分類（包括數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分類方式）、分析、改善等方面的審核，挖掘不合格品數(shù)據(jù)和實(shí)際處置的漏洞，即不合格品的管理職能是否有效發(fā)揮，是否有隱藏生產(chǎn)異常或不合格品處置的異常情況；總結(jié)：通過(guò)不同渠道和職能發(fā)揮能準(zhǔn)確知道不良品的實(shí)際發(fā)生數(shù)量，并且不同的職能發(fā)揮和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)能進(jìn)行參照、對(duì)比、核實(shí)、監(jiān)督，并能通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分類區(qū)分不良類別和責(zé)任，即不但知道不良品的實(shí)際數(shù)量，并且知道不良品發(fā)生的類別、原因和責(zé)任；典型問(wèn)題：

　　1、生產(chǎn)日?qǐng)?bào)數(shù)據(jù)與SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)不一致，內(nèi)部損失統(tǒng)計(jì)有失真風(fēng)險(xiǎn)；查看2017年3月生產(chǎn)日?qǐng)?bào)，XX產(chǎn)品在2017年1-3月累計(jì)生產(chǎn)成品4164件，SAP系統(tǒng)成品入庫(kù)4325件（依據(jù)車間產(chǎn)成品入庫(kù)單錄入），差異161件（SAP系統(tǒng)比生產(chǎn)日?qǐng)?bào)多）；進(jìn)一步落實(shí)發(fā)生原因：檢驗(yàn)部門依據(jù)生產(chǎn)日?qǐng)?bào)統(tǒng)計(jì)內(nèi)部損失等信息，因生產(chǎn)日?qǐng)?bào)和SAP數(shù)據(jù)不一致，無(wú)法確保生產(chǎn)日?qǐng)?bào)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，所以內(nèi)部損失可能存在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)失真的風(fēng)險(xiǎn)；2、不合格品數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分為計(jì)入PPM和不計(jì)入PPM兩種情況，在質(zhì)量日?qǐng)?bào)中只統(tǒng)計(jì)計(jì)入PPM的不合格品信息，“未計(jì)入PPM的不合格品”信息沒(méi)有在質(zhì)量日?qǐng)?bào)中體現(xiàn)，存在不合格品信息不全面的問(wèn)題；進(jìn)一步落實(shí)：《不合格品控制程序》XX條款規(guī)定設(shè)備、技術(shù)、工裝調(diào)試、能源中斷產(chǎn)生的不合格品不計(jì)入工程內(nèi)PPM，如果責(zé)任人為提升績(jī)效，想降低工程內(nèi)PPM，將不良品劃歸為“不計(jì)入PPM”一類（如將不合格產(chǎn)品作為調(diào)試件進(jìn)行處置），就能降低工程內(nèi)PPM，提升自身業(yè)績(jī)；風(fēng)險(xiǎn)：未計(jì)入PPM的不合格品沒(méi)有統(tǒng)計(jì)和管理，沒(méi)有相應(yīng)的原因和責(zé)任區(qū)分，當(dāng)因其他原因或異常導(dǎo)致的不良被定義為“不計(jì)入PPM”時(shí)即可免除相應(yīng)的責(zé)任，存在管理漏洞；3.生產(chǎn)管理部門依據(jù)車間《生產(chǎn)管理表》統(tǒng)計(jì)《生產(chǎn)日?qǐng)?bào)》，《生產(chǎn)管理表》包含當(dāng)班生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)量、投入數(shù)量、實(shí)際數(shù)量、投入產(chǎn)出差異，但生產(chǎn)日?qǐng)?bào)中未統(tǒng)計(jì)投入產(chǎn)出差異，并且《生產(chǎn)管理表》和《生產(chǎn)日?qǐng)?bào)》中均未統(tǒng)計(jì)不合格品數(shù)量，不能對(duì)投入和產(chǎn)出差異進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，無(wú)法體現(xiàn)每天的生產(chǎn)不良情況；進(jìn)一步落實(shí)：《生產(chǎn)管理表》中對(duì)“投入數(shù)量”沒(méi)有明確定義，車間統(tǒng)計(jì)的投入數(shù)量為生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)量，對(duì)發(fā)生不合格后的原材料補(bǔ)料數(shù)量未進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，不能真實(shí)體現(xiàn)車間原材料的實(shí)際投入數(shù)量；4.原材料投入產(chǎn)出管理現(xiàn)狀為：

　　物流科在SAP系統(tǒng)中調(diào)取系統(tǒng)數(shù)據(jù)，SAP的系統(tǒng)數(shù)據(jù)為原材料投入數(shù)量減去成品產(chǎn)出消耗數(shù)量后車間的理論剩余結(jié)存，與車間提交的結(jié)存數(shù)量進(jìn)行理論上的核對(duì)（車間每天將結(jié)存數(shù)量清單交至物流科），但物流科未對(duì)車間線邊庫(kù)存進(jìn)行實(shí)際盤點(diǎn)核對(duì)；每月月底集中盤點(diǎn)時(shí)，由車間對(duì)線邊庫(kù)存原材料進(jìn)行盤點(diǎn)，但物流科不進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際盤點(diǎn)（或復(fù)盤），即物流科始終不對(duì)車間線邊原材料結(jié)存數(shù)量進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際盤點(diǎn)確認(rèn)；財(cái)務(wù)部門對(duì)線邊庫(kù)原材料實(shí)施抽盤，也未對(duì)線邊庫(kù)原材料結(jié)存數(shù)量全部盤點(diǎn)確認(rèn) ；總結(jié)：物流科僅依據(jù)車間提報(bào)的投入產(chǎn)出后的原材料結(jié)存數(shù)量進(jìn)行理論上的核對(duì)，不現(xiàn)場(chǎng)盤點(diǎn)實(shí)際的原材料結(jié)存數(shù)量，而財(cái)務(wù)盤點(diǎn)只是抽盤，綜上所述，目前的管理方式不能確保車間線邊庫(kù)剩余結(jié)存原材料的實(shí)際數(shù)量和提報(bào)數(shù)量一致，且沒(méi)有定期盤點(diǎn)或核對(duì)的要求，如果存在車間提報(bào)數(shù)量和實(shí)際剩余數(shù)量不一致的情況，從生產(chǎn)管理角度不能及時(shí)識(shí)別或發(fā)現(xiàn)，甚至可能導(dǎo)致即使有生產(chǎn)異常或數(shù)據(jù)差異也會(huì)長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法發(fā)現(xiàn)；例如，當(dāng)車間出現(xiàn)批量不合格品或異常時(shí)，即使存在車間分批次或私自處理（包括丟棄）不合格品以掩蓋批量問(wèn)題，因物流科（或其他監(jiān)督職能部門）未進(jìn)行實(shí)際盤點(diǎn)也不能發(fā)現(xiàn)此異常，不能防止車間掩蓋批量問(wèn)題；

　　管理建議：

　　一、根據(jù)原材料的實(shí)際出庫(kù)和成品的實(shí)際入庫(kù)對(duì)投入產(chǎn)出進(jìn)行總體分析，并對(duì)投入產(chǎn)出的差異（包括原材料剩余結(jié)存和不合格品）進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際（實(shí)物）盤點(diǎn)確認(rèn)；二、完善生產(chǎn)管理報(bào)表，增加不合格品數(shù)量和分類 ，通過(guò)不合格品處理流程每天對(duì)不合格品進(jìn)行細(xì)節(jié)監(jiān)控，以便進(jìn)行原因分析和改善；三、完善質(zhì)量報(bào)表，明確不良原因分類和責(zé)任區(qū)分，以便整改和提升；四、通過(guò)以上兩種不同的數(shù)據(jù)渠道進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，并進(jìn)行對(duì)比、核實(shí)、監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)差異及時(shí)分析整改；

　　二、各種（職能）管理體系的兼容性和統(tǒng)籌策劃質(zhì)量體系是一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)公司如果管理水平高的話，就是一個(gè)有效的管理系統(tǒng)，這個(gè)管理系統(tǒng)兼顧和整合各個(gè)方面的管理，因?yàn)楣镜墓芾眢w系和運(yùn)營(yíng)就是圍繞核心流程策劃和建立的，比如一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程需要滿足交付、質(zhì)量、成本、安全等各方面的要求，再細(xì)化到一個(gè)作業(yè)也是需要滿足各方面的要求，這個(gè)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書就考慮了各方面的要求，所以如果一個(gè)公司出現(xiàn)很多管理體系，可能會(huì)有問(wèn)題和不足。

　　如果管理體系存在大量的漏洞，員工可以隨意不按流程執(zhí)行，那體系流程本身就沒(méi)有意義了。如何保證體系完善，保證體系沒(méi)有漏洞呢，如何保證思維嚴(yán)謹(jǐn)呢？那就需要結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)化的思維方式。有了系統(tǒng)思維，我們分析任何事情就會(huì)分析的完整，嚴(yán)謹(jǐn)，并且還能特別具體（具備可操作性，能識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，提前預(yù)防以及策劃應(yīng)對(duì)方案），策劃工作也會(huì)策劃的特別充分。思想方式，思維方式?jīng)Q定了人的行為，如果想錯(cuò)了，那出發(fā)點(diǎn)就錯(cuò)了，后邊做的任何事情也就都錯(cuò)了。很多知名公司的流程、表格等內(nèi)容都設(shè)計(jì)成PDCA的形式，這是結(jié)構(gòu)化的方式，也是表格防錯(cuò)，表格設(shè)計(jì)好，可以幫助員工思考，員工按照表格設(shè)定的思路進(jìn)行工作，可以降低工作經(jīng)驗(yàn)和能力的限制。

　　三、從局部問(wèn)題聯(lián)系到系統(tǒng)問(wèn)題

　　通過(guò)一點(diǎn)促進(jìn)上下游；通過(guò)一點(diǎn)讓周圍的事務(wù)顯性化，即公開化陽(yáng)光化，可以直接暴露出問(wèn)題。一個(gè)公司的各個(gè)過(guò)程或活動(dòng)是相互關(guān)聯(lián)和相互作用的，所以通過(guò)一點(diǎn)可以窺見(jiàn)局部，甚至引發(fā)全局。當(dāng)一個(gè)過(guò)程或活動(dòng)和其他過(guò)程沒(méi)有關(guān)聯(lián)和作用時(shí)，表示這個(gè)過(guò)程或活動(dòng)可能不受控，有潛在風(fēng)險(xiǎn)。如果公司內(nèi)環(huán)境（文化、氛圍、員工素質(zhì)等）良好，那么可能不會(huì)出現(xiàn)鉆管理漏洞的事情，但風(fēng)險(xiǎn)還是存在的。所以一個(gè)管理體系如果設(shè)置合理，即便局部出現(xiàn)不受控狀況，也會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)，因?yàn)榫植坑绊懼w，這也符合體系或系統(tǒng)的定義，即為達(dá)到既定方針和目標(biāo)的一組相互關(guān)聯(lián)和相互作用的活動(dòng)。

　　系統(tǒng)中的一點(diǎn)或一部分不是獨(dú)立存在的，既然是屬于系統(tǒng)的一部分，就必然和其他部分產(chǎn)生聯(lián)系，能產(chǎn)生相互作用和相互制約，利用各部分之間的相互和制約關(guān)系，達(dá)到系統(tǒng)的受控和平衡。就像一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)一樣，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的動(dòng)植物之間的關(guān)系有相生相克關(guān)系，所以這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)能保持動(dòng)態(tài)平衡。

　　從前到后，從后到前。有效地傳遞顧客要求和壓力。比如一個(gè)流水線，每個(gè)工序都按部就班地進(jìn)行作業(yè)，如果其中某一工序出現(xiàn)延誤，或者出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)影響前后工序，受影響的工序就會(huì)向問(wèn)題工序反饋或抱怨。在這種流水線的作業(yè)中，即便一個(gè)工序想偷懶，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)，因?yàn)榍昂笫苡绊懙幕蛳嗷リP(guān)聯(lián)的工序不一定都想偷懶，這也是相互關(guān)聯(lián)和相互作用的原理應(yīng)用。

　　如何檢查顧客壓力傳遞的有效性？想象一下，如果顧客要停線了，哪個(gè)部門會(huì)著急？哪個(gè)管理層級(jí)會(huì)著急？是真著急還是假裝著急？看看實(shí)際行動(dòng)就能知道是哪個(gè)部門和哪個(gè)管理層級(jí)有壓力，有想法有行動(dòng)的部門和管理者是有責(zé)任和有壓力的，有責(zé)任有壓力表示管理系統(tǒng)是有效的，也表示各個(gè)過(guò)程是銜接的，是有相互關(guān)系和相互作用的。如果交付有問(wèn)題，生管部門著急，就會(huì)督促制造部門，制造部門有困難就會(huì)升級(jí)公司更高層請(qǐng)求支持，這就是良性循環(huán)，也是一個(gè)有效的管理體系。可以通過(guò)這種相互關(guān)系或接口關(guān)系識(shí)別各個(gè)過(guò)程或部門的價(jià)值，運(yùn)用增值思維的原則識(shí)別浪費(fèi)，以合理優(yōu)化流程和組織架構(gòu)，提升流程的運(yùn)行效率。

　　如果營(yíng)造一種氛圍對(duì)多方都有利，但對(duì)公司不利，大家可能會(huì)默契地維護(hù)這個(gè)氛圍，這時(shí)需要消除共同的借口或理由。例如生產(chǎn)部門說(shuō)作業(yè)人員招聘不及時(shí)導(dǎo)致人力資源不足影響生產(chǎn)，各種生產(chǎn)問(wèn)題或異常都推到人員不足的責(zé)任上，從表面看責(zé)任是人力資源部門的問(wèn)題，所以大家都在沒(méi)有責(zé)任和壓力的情況下維護(hù)這個(gè)理由，即責(zé)任是人力資源部門的，出問(wèn)題和生產(chǎn)部門沒(méi)關(guān)系，所以生產(chǎn)部門沒(méi)壓力，但實(shí)際責(zé)任不完全是人力資源部門，甚至生產(chǎn)部門上報(bào)的崗位編制有很大余量，即上報(bào)的人員需求比實(shí)際的需求要多。如何防止這種氛圍形成？那就需要職責(zé)明確，職責(zé)不同，體現(xiàn)職能職責(zé)價(jià)值發(fā)揮的指標(biāo)也會(huì)不同，包括指標(biāo)不同或者指標(biāo)權(quán)重不同。但要注意的是指標(biāo)設(shè)置的合理性，比如對(duì)于質(zhì)量部門來(lái)講，質(zhì)量指標(biāo)占質(zhì)量部門的權(quán)重更大，一般情況下權(quán)重可能在80%以上，對(duì)于生產(chǎn)制造部門來(lái)說(shuō)，如果是一個(gè)重視質(zhì)量的公司，一般情況下質(zhì)量指標(biāo)占生產(chǎn)制造部門績(jī)效權(quán)重的60%以上，因?yàn)槭巧a(chǎn)制造部門還擔(dān)負(fù)著交付和成本的績(jī)效，所以權(quán)重會(huì)有不同。相同指標(biāo)在不同部門的權(quán)重不同，表示各部門的工作都是為了公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，但因?yàn)楦鞑块T的職能定位有差異，所以指標(biāo)權(quán)重不同，也體現(xiàn)了各部門之間的配合和協(xié)同關(guān)系。有時(shí)為了維護(hù)全局利益，會(huì)設(shè)置制衡指標(biāo)，比如國(guó)家既想經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)又要保護(hù)環(huán)境以可持續(xù)發(fā)展，所以既有GDP指標(biāo)，又有環(huán)保指標(biāo)。

　　質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系條款中“形成文件的程序”的含義是建立，并加以實(shí)施和保持，即文件不但被建立，還要能運(yùn)行起來(lái)。如果只是把文件編寫出來(lái)，或者把流程策劃好，但不執(zhí)行，那對(duì)公司經(jīng)營(yíng)不會(huì)起什么作用，反而會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)和員工覺(jué)得體系流程沒(méi)什么用。